CCO: Affrontare la resistenza sistematica all'accettazione di prestazioni inferiori alle aspettative

Transcript

[00:00:00] Steve MacDonald: Benvenuti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo un ospite molto speciale, Pat Ferdig. Pat è un esperto costruttore. Ha lavorato principalmente nello spazio SaaS e nell’elettronica. Quello di cui parleremo oggi vale per l’intero settore. .

Discuteremo della resistenza sistematica ad accettare prestazioni inferiori alle aspettative. Questo fa parte della percezione che il management di alto livello e il consiglio di amministrazione hanno del settore dei contact center, per lo più come centri di costo da controllare e mantenere.

Ma ora capovolgiamo la situazione. Una delle cose che ci aiuterà a fare è capire perché c’è questa accettazione di prestazioni inferiori alla media, come questo ci frena e come possiamo capovolgere la situazione e dimostrare che un contact center è una delle parti più vitali del motore di crescita di un’azienda.

Detto questo, le chiedo di approfondire il suo background di costruttore e riparatore, perché anche lei ha esperienza nell’intervenire e riparare i contact center delle aziende in crisi. La lascio parlare un po’ di più di questo aspetto. .

[00:01:18] Pat Ferdig: Fantastico. Innanzitutto, prima di iniziare, vi ringrazio per avermi fatto partecipare oggi.

È un onore parlare con tutti e spero che tutti possano avere un piccolo spunto per qualcosa che possa semplificare la loro vita. Se si considera il mio background, è stato incentrato sulla componente edilizia.

Ma quello di cui stiamo parlando oggi non è la costruzione di un processo che il software guida o il supporto di un prodotto specifico. Si tratta in realtà del concetto di prestazioni insufficienti soddisfacenti. Se ripenso al mio passato, mi accorgo che molte organizzazioni in cui sono entrato hanno sempre avuto questa mentalità.

Questo significa che hanno degli SLA, ma sono così concentrati su una o due metriche, e la metrica principale è il costo, che non vedono il valore che viene effettivamente fornito, o non ne colgono il punto.

Spiegherò un po’ cosa intendo, ma il mio background nell’utilizzo di questa mentalità e di un approccio umanistico ha portato ad aziende che hanno contribuito in modo significativo ai loro numeri di valutazione. È proprio utilizzando questa mentalità, questo pensiero, e comprendendo davvero come affrontare il problema di quella che io chiamo una sottoperformance soddisfacente.

[00:02:48] Steve MacDonald: Ecco cosa mi piace che tu abbia già fatto. Hai riformulato la conversazione. La percezione più diffusa nel settore è che i contact center siano centri di costo. Lei sta parlando di influenzare la valutazione stessa dell’azienda, il che significa che sta parlando di ricavi. .

Si parla di vantaggio competitivo: tutto ciò che aiuta un’azienda a lavorare, crescere e scalare. Quindi, questa soddisfazione per le prestazioni insufficienti è un’accettazione come un male necessario. È un costo che dobbiamo contenere. Dobbiamo essere in grado di avere qualcuno che risponda alle domande dei nostri clienti.

Ma oltre a questo, ho bisogno di vedere un collegamento diretto con la valutazione dell’azienda. Lei ha citato l’approccio umanistico come pilastro fondamentale. Potrebbe spiegare cosa significa? .

[00:03:35] Pat Ferdig: Assolutamente sì. Quando parlo di approccio umanistico, mi riferisco al lato emotivo dell’attività.

Per definizione della natura umana, ogni individuo ha una risposta emotiva a una cosa o a un’altra. Si iniziano a vedere queste tendenze nel CSAT e si inizia a tracciarle. Come vi siete sentiti parlando con questa persona o come vi ha fatto sentire la soluzione?

Si tratta di cercare di catturare la risposta emotiva o umana, perché ciò che il cliente percepisce è la sua realtà. Ciò che l’agente percepisce è ciò che gli agenti credono. Quindi, si tratta di entrare, capire e parlare con i singoli.

Si tratta di assicurarsi di non chiedere loro di fare qualcosa che non farebbero. Si tratta di capire che cos’è quell’individuo e di avere un’empatia alle spalle. Quando parlo di empatia, intendo una cosa completamente diversa dalla simpatia. .

Empatia è capire, mettersi nei panni di quell’individuo e raccontare le proprie conversazioni alle sue emozioni. In questo modo, è possibile creare una connessione umanistica e, essendo in grado di farlo, si ottiene il consenso di molte persone diverse. .

Viene accettato dalla vostra agenzia. Quando si adotta un approccio umanistico, si ottiene un maggiore consenso da parte dei clienti. Si ottengono più accettazione, consenso e partecipazione perché tutti sono umani. Tutti vogliono avere voce in capitolo. Mi aspetto che il mio team usi quella voce e comunichi ciò che non va, ciò che è rotto, ciò che è difficile, come possiamo renderlo più facile e quali idee diverse abbiamo in circolazione.

[00:05:23] Steve MacDonald: Ciò che è interessante è che lei ha citato due segmenti di individui quando ha parlato dell’approccio umanistico: i clienti e gli agenti. Perché ha citato gli agenti? Avrebbe potuto chiamare in causa il consiglio di amministrazione o la leadership dell’azienda, l’organizzazione delle vendite o lo sviluppo dei prodotti di marketing. Perché ha chiamato in causa agenti e clienti? .

[00:05:46] Pat Ferdig: L’ho fatto perché i clienti sono ovvi. Fondamentalmente, siamo in affari per fare soldi, e quei clienti pagano i nostri stipendi.

Ecco perché i clienti. D’altra parte, gli agenti sono che se si guarda dopo la vendita di un articolo, non importa se si tratta di una penna, di un servizio o di un computer; dopo la vendita iniziale, l’unica interazione che i clienti hanno di solito, almeno quella vocale, è con un agente.

Questi agenti definiscono il tono dell’azienda, che si tratti di assistenza, tecnica o di servizio clienti. Per fare un esempio, quando ho iniziato la mia carriera, non vi dico quanto tempo fa, ma con i computer Gateway, ero un rappresentante del servizio clienti. Era poco prima di Natale, ed era quando la multimedialità era un fenomeno enorme. Posso collegare i miei altoparlanti al computer e sentire le cose. C’era una grande carenza di schede audio. Quindi non potevamo spedire i computer.

All’epoca, un P.C. costava dai 25.000 ai 35.000 dollari, e tutti questi individui cercavano di acquistarlo per i regali di Natale. Così, avevo madri e padri che chiamavano al telefono piangendo perché non avrebbero ricevuto nulla. Questo è un aspetto cruciale, perché un agente può creare o distruggere lo scenario per quel cliente. È necessario utilizzare un approccio umanistico con gli agenti, perché se questi ultimi sono coinvolti e felici, si sentiranno più sicuri e forniranno un livello più elevato di servizio e assistenza ai clienti.

Non si può avere una strategia di customer experience senza concentrarsi sull’esperienza degli agenti. A mio avviso è impossibile. .

[00:07:41] Steve MacDonald:Questo probabilmente ci porta alla prossima domanda. Lei parla di quanto sia importante valutare e ricostruire quando si è in modalità di ricostruzione.

Sarebbe bello se potesse parlarci un po’ di quello che fate nella valutazione e nella ricostruzione. Una delle cose che ha sottolineato è che la sua priorità numero uno nella ricostruzione è l’agente. Per prima cosa, ci dica cosa sta valutando e poi cosa sta cercando di ricostruire. .

[00:08:09] Pat Ferdig: Sì, dipende davvero. Io vedo le cose in termini di continuare a reinventare il nostro modo di fare le cose. I comportamenti dei clienti cambiano e le loro aspettative cambiano. Dobbiamo tenerne conto.

Io guardo le cose e arrivo in un’organizzazione. In genere, le cose sono rotte. Sappiamo che stiamo passando a un modello a consumo, quindi dobbiamo creare tutti i playbook, questo tipo di cose, e tutta la formazione degli agenti per consentire all’azienda di farlo, altrimenti sarà un caso in cui “Ehi, stiamo ricominciando da zero”.

Ci sono stati scenari in cui la nostra retention dei ricavi netti era al 78%. Quindi le cose sono fisicamente rotte, ma non sappiamo perché. La chiave per capirlo davvero è ascoltare le conversazioni.

Parlate con gli agenti, perché sono loro stessi a sapere cosa non funziona. Sanno cosa funziona e cosa non funziona. Sanno se c’è un copione che state usando ogni volta che cerco di utilizzarlo. Un cliente si arrabbia, ed è qui che si torna a sedersi con gli agenti per capire cosa va bene e cosa non va bene. Ci sono cose che dovremmo iniziare a fare o no? Ci sono cose che dovremmo smettere di fare e concentrarci su come renderle più semplici?

Perché credo che, quando si sale di grado, sia molto facile dire: “Sai cosa? Sono nella posizione in cui mi trovo perché ho tutta l’esperienza e tutte le conoscenze”. La realtà è che man mano che si sale nei ranghi.

si diventa più distanti da ciò che accade in prima linea. Quindi, possiamo considerarci un barattolo vuoto ai vertici e, per prendere le decisioni giuste, devo ottenere il coinvolgimento degli agenti. Ho bisogno della conferma da parte dei clienti che si tratta esattamente di ciò che stanno cercando o che vogliono, e poi possiamo esaminare l’impatto complessivo. Quando dico impatto complessivo, si tratta di un lancio pilota raffinato. Non si tratta mai di premere l’interruttore e di assicurarsi che ciò avvenga perché, in fin dei conti, ogni azienda è lì per fare soldi.

Quindi, non possiamo permetterci di mettere in atto qualcosa. Avrà un impatto negativo e ci sarà sempre qualcosa che non andrà alla perfezione. Ma si può capire che cos’è, non accettare che sia così e continuare a migliorarlo utilizzando la metodologia Six-Sigma e altri componenti che sono disponibili. Non si tratta di accettare il modo in cui le cose sono. .

[00:10:52] Steve MacDonald:Mi piace il modo in cui continua ad aiutarci a pensare in modo diverso a questo aspetto.

Se aveste un problema di ritenzione dei ricavi netti e la dirigenza dicesse: “Dobbiamo trovare una soluzione”, e qualcuno dicesse: “Dobbiamo fare una ricerca approfondita con i nostri clienti. Dobbiamo parlare con i nostri clienti. Nessuno batterebbe ciglio”.

Se qualcuno dicesse: “Abbiamo un problema di ritenzione dei ricavi netti. Voglio parlare con i nostri agenti”, nella stanza potrebbe calare il silenzio. Sono loro ad avere le conversazioni quotidiane; questo è ciò che ne deduco. Quindi, è la cosa migliore in assoluto. Le conversazioni sono diffuse.

Qualsiasi ricerca con i clienti sarà una fetta. Tuttavia, se riuscite a catturare questa conoscenza o ad avere conversazioni continue quando parlate di perfezionamento, i vostri agenti sono il megafono del perfezionamento da parte dei clienti.

[00:11:46] Pat Ferdig:Lo sono. Sono la voce dei vostri clienti.

Avete tutti questi posti di ascolto dei clienti, i sondaggi CSAT, il sondaggio MPS e i siti di visualizzazione. Ci sono tutte queste aree, segmenti di clienti o sentiment, in cui passiamo molto tempo come leader per cercare di capire la realtà.

Sapete una cosa? Se ho un agente che parla con 50-75 clienti al giorno, avrà una buona comprensione di ciò che accade in quelle telefonate, di ciò che si ripete e di ciò che non si ripete. Penso che quando si guarda al cambiamento, si cerca di mettere in atto un indicatore per capire: “Ehi, quali rischi abbiamo? Quali sono le sfide?”.

[00:12:25] Pat Ferdig:Deve iniziare dagli agenti. Per farlo, dovete assicurarvi che gli agenti siano abilitati. Con abilitati non intendo dire che vi faranno uno sconto per questo o quello, ma anche questo è un bene. Intendo dire che sono addestrati in modo adeguato.

Si sta reclutando il giusto livello di agente? Hanno la mentalità giusta per farlo? Credo che trascorrere del tempo con gli agenti sia fondamentale per il successo di qualsiasi tipo di contact center. Una volta raggiunto questo punto, si può iniziare a monetizzare l’operazione.

Ma se il vostro livello di assistenza è solo “Ehi, sapete cosa? Siamo qui solo per rispondere al telefono”, questo tipo di cose. È un male necessario. È un costo necessario. Non funziona più così. Ci deve essere un valore, e ci deve essere un responsabile che si assicuri che tutti, dall’alto in basso, capiscano il valore che il contact center sta fornendo all’azienda. Non si tratta solo di fornire assistenza perché si può correlare il livello di esperienza ai rinnovi. .

Se si tratta di un’azienda che si occupa di rinnovi o ha una componente di rinnovo del software, è possibile mettere in relazione le esperienze con il contact center con gli acquisti ripetuti. Avete i dati che potete utilizzare, ma tutto torna alla loro esperienza. Ho avuto dei clienti, e vi faccio un esempio: quando lavoravo con Avalara, all’inizio, abbiamo avuto un’interruzione completa del sistema. Tutti i nostri server sono andati in tilt.

[00:14:15] Steve MacDonald: Oh, accidenti.

[00:14:15] Pat Ferdig: Tutti sappiamo che l’NPS si basa su una singola esperienza, ma indovinate cosa è successo? Il nostro approccio è stato quello di veder aumentare il nostro NPS anche se abbiamo avuto un’interruzione completa del sistema una settimana prima. Credo che il motivo sia l’approccio, la capacità di abilitarli e il modo in cui ci impegniamo con gli agenti per far loro sapere cosa sta succedendo.

Siamo stati molto trasparenti, dando loro l’autorità di essere trasparenti nei confronti dei clienti. Anche questo è un aspetto importante. La trasparenza e la comunicazione fanno parte dell’approccio umanistico di cui ho parlato. .

[00:14:55] Steve MacDonald:Lo dimostra proprio il punteggio NPS. Questo misura tutto ciò che riguarda la redditività a lungo termine. Si può prendere una situazione negativa e contribuire a rafforzare il punteggio NPS. A volte ci pensiamo come a degli insight. Posso occuparmi dello sviluppo dei prodotti e dei nuovi lanci, e questo è un altro modo in cui c’è una grande connessione tra il valore del contact center.

Ma questo era in realtà un aspetto negativo in termini di accesso al prodotto e al servizio, e voi lo avete trasformato in positivo. È una delle storie più potenti che abbia mai sentito sul potere dell’esperienza del cliente e sul suo impatto sull’azienda, quindi muoio dalla voglia di farle questa domanda.

Poiché la priorità è ricostruire gli agenti, abbiamo discusso a lungo della loro importanza. Le chiederò prima la sua percezione di questo aspetto e poi quella della dirigenza. Su una scala da 1 a 10, quanto sono importanti gli agenti per la crescita e la vitalità complessiva dell’azienda?

[00:15:54] Pat Ferdig:Per me è assolutamente un 10. Come ho detto in precedenza, gli agenti sono un elemento fondamentale per l’azienda. Come ho detto prima, gli agenti sono l’azienda dopo il punto vendita. Che i dirigenti vogliano crederci o meno, questa è la realtà. Se sono un agente e non mi interessa il mio lavoro e sto avendo una giornata di merda, se proietto questo, il cliente lo capirà. Penserà che si tratta di un comportamento aziendale, non di un comportamento da agente. .

Gli agenti sono assolutamente i più critici. Penso che siano proprio in linea con il prodotto, perché se avete un prodotto schifoso e pieno di bug, potete comunque salvare il cliente da quell’esperienza avendo ottimi agenti che si occupano del cliente, che agiscono, che seguono questo tipo di cose.

Ma se avete un prodotto fantastico ma non avete agenti sul retro, perderete rapidamente clienti. .

Quindi, credo che gli agenti siano assolutamente un 10. Ora, per capovolgere la situazione, se si tratta di un prodotto fantastico ma senza agenti sul retro, si perderanno rapidamente i clienti. Ora, per ribaltare la situazione, se guardiamo al team esecutivo, probabilmente riterrei che molti di loro lo valutino un 4 o un 5.

Poiché lo vedono come un male necessario, non capiscono l’importanza di far sì che gli agenti conservino le entrate o aumentino gli acquisti ripetuti. È nostro compito, in quanto leader, assicurarci che capiscano questo legame, perché una volta che lo capiscono, va ben oltre i punteggi SLA e CSAT.

Una volta compresa questa correlazione, diventa più facile per i leader chiedere più risorse perché possiamo correlarle direttamente alla crescita dell’azienda. .

[00:17:48] Steve MacDonald:Quindi, credo che quello che avete appena passato sia uno dei motivi per cui si accettano prestazioni inferiori alla media: le persone non vedono il contact center nella sua vera luce e nel suo vero valore.

Lo vedono come un centro di costo. La sua importanza strategica è preziosa per l’organizzazione, ma non fanno questo collegamento. È solo un centro di costo e accettano tutto ciò che serve per mantenere i costi, compresi gli incredibili tassi di turnover degli agenti nel settore.

L’intero settore ha detto: “Eh, è un male necessario. Fa parte del gioco. Dobbiamo farlo”. Le buone organizzazioni sanno come creare la giusta cultura aziendale, il giusto ambiente per gli agenti e le loro opportunità di crescita. Questo è l’approccio umanistico che lei ha usato per tutta la conversazione. Ora vedo come lo stiamo ricollegando. .

[00:18:41] Pat Ferdig: Sì, e tutto si fonde facilmente. Ho lavorato per un’organizzazione – non dirò chi – che aveva un problema di durata con oltre 200 dipendenti. Stavamo assumendo a destra e a manca.

Quindi, possono trovarsi a disagio nel promuovere queste cose all’organizzazione, dicendo: “Ehi, sapete cosa? I miei agenti e il mio contact center sono il volto dell’azienda. Noi siamo il motivo per cui i clienti riacquistano o rinnovano”. .

Penso che sia necessario uscire dalla zona di comfort delle persone, perché bisogna sempre vendere al team esecutivo. Bisogna sempre presentare l’organizzazione come un servizio a valore aggiunto per i clienti dell’azienda. Succede che ci sono dirigenti che non vogliono sentirselo dire e non se lo sentiranno dire. Sono cresciuti con una mentalità da vecchia scuola, in cui il contact center è un centro di costo.

Sappiamo che è un male necessario e che ci costerà il 3% del fatturato annuo. Quindi, come leader del contact center, vi ritengo responsabili di tre cose: mantenere i costi sotto il 3%, gli SLA e il CSAT. E sapete una cosa? Non c’è problema. Posso farlo.

Ma che dire delle tariffe del self-service? E altre cose, come l’impegno del cliente? Che ne dite di altre cose che legano l’esperienza alla ripetizione dell’attività? In questo modo possiamo monetizzare. I nostri clienti ci stanno proponendo nuove idee per i prodotti dei contact center? Sarebbe fantastico se potessimo farlo. Gli altri leader all’interno dell’organizzazione prendono queste informazioni e agiscono di conseguenza, o si limitano a dire: “Tanto ci arriveremo”? Ancora una volta, è qui che interverrò con l’approccio umanistico, perché l’approccio umanistico costruisce relazioni.

Quando si costruiscono queste relazioni, si crea fiducia. Quando si va a una riunione e si ha un angolo dedicato ai clienti, in cui si può dare un esempio di grande esperienza e di commenti da parte dei clienti e di una cattiva esperienza, le persone se ne vanno con la cattiva esperienza in testa e dicono: “Sapete una cosa? So che sono nel prodotto, ma cosa avremmo potuto fare per migliorarlo?”.

[00:21:02] Steve MacDonald:Quello di cui parli è l’intelligence, e viene tutta dagli agenti. Sono tutti in prima linea. Un altro membro della C-Suite, proprio come lei, ha detto che sono uno dei nostri migliori segnali di allarme precoce.

[00:21:15] Pat Ferdig: Assolutamente sì.

[00:21:16] Steve MacDonald: Quindi, quanto valore ha per l’organizzazione il fatto che identifichiamo un problema prima che rimanga lì per sei, sette, otto mesi, creando problemi ancora e ancora per l’organizzazione perché non lo abbiamo riconosciuto chiaramente o non abbiamo saputo come risolverlo? Come dice lei, non si tratta solo di rinnovi, ma di cross-selling, upselling, creazione di fedeltà e aumento del net promoter score. Tuttavia, come sta dicendo, anche i rinnovi, le vendite incrociate, gli upsell, la creazione di fedeltà e l’aumento del punteggio promozionale netto.

D’altra parte, evita anche i disastri che sempre accadono. .

[00:21:42] Pat Ferdig: Assolutamente sì. In effetti, per me è così importante da dedicare in media da una a due ore al giorno a parlare con gli agenti, i team leader e i manager, perché sono loro a darmi l’allarme. Quando ho queste conversazioni con loro, non si tratta di “Ehi, hai mancato la tua metrica. Cosa farai oggi per rimediare?”.

Si tratta di “Ehi, ho notato che abbiamo dormito un po’. Che cosa stai dicendo? Lavoriamo insieme su questo”. Non si tratta di puntare il dito. È “Ehi, sappiamo che abbiamo avuto questa sfida, ma cosa possiamo fare?” Ma anche al di là di questo, cosa possiamo fare oggi?

Se si guarda a ciò che può accadere nel corso della prossima settimana o del prossimo mese, cosa si sente dire dai clienti? Cosa sentite come agente? Cosa è difficile? Dobbiamo esaminare i sistemi che stiamo utilizzando? Potreste utilizzare 4 o 5 sistemi diversi che possono essere consolidati in uno solo per renderlo più snello.

Penso quindi che parlare con gli agenti e capire le loro esperienze sia importante quanto capire l’esperienza del cliente; non si può avere l’uno senza l’altro. .

[00:22:47] Steve MacDonald:Ho sempre creduto che il cliente sia la voce di autorità più alta in azienda.

Gli agenti parlano con i clienti ogni singolo giorno e ottengono quel tipo di informazioni che li rendono la voce più autorevole. Le azioni parlano più delle parole. Si passano da una a due ore al giorno a parlare con gli agenti.

Ci fa capire quali sono le vostre priorità in termini di apprendimento, ma in realtà avete un processo per non solo parlare con gli agenti uno a uno, ma anche per far arrivare la loro voce all’azienda. Ce ne parli un po’. .

[00:23:19] Pat Ferdig: Assolutamente sì. Anche se passo molto tempo con gli agenti, di solito li incorporo con altri dipartimenti.

Abbiamo agenti che partecipano alle riunioni del team di R&D. Sono lì apposta per parlare delle loro esperienze con i clienti. Non si tratta di qualcosa per cui si possa premere un interruttore e dire: “Ehi, domani lo faccio”.

Si tratta di cultura e di assicurarsi di averla, ma ottenere il consenso e cercare di incorporare l’esperienza dell’agente negli altri reparti è assolutamente fondamentale. È importante perché permette loro di parlare direttamente con le persone che stanno parlando con il cliente.

Cosa sta succedendo? Qual è il feedback? Inoltre, consente all’agente di andare a dire: “Sapete una cosa? A loro interessa”. .

Penso che molti agenti si mettano nei guai pensando: “Sai cosa? Sono solo una persona. Cosa posso fare?”.

La realtà è che non stanno usando la loro voce. Non possiamo fare nulla. Come leader, dobbiamo sentire e ascoltare. Non significa che tutto ciò che sentite sia una buona idea, ma se iniziate a sentire le stesse cose, allora sapete per certo che si tratta di un problema.

Si tratta di comunicazione. Si tratta di far vivere l’esperienza in diverse cose. Che si tratti di un raduno mensile di vicoli in cui riunisco tutti i miei team, dal contact center ai team di vendita o di contabilità, li riunisco e sono completamente trasparenti.

Come siamo andati? Che cosa abbiamo fatto? Abbiamo fornito loro le storie dei clienti. Poi abbiamo un incontro mensile globale in cui coinvolgiamo altri reparti nelle nostre conversazioni, in modo che capiscano le priorità dal punto di vista ingegneristico.

Comprendono le priorità dal punto di vista delle vendite e cercano di impegnarsi e di avere rapporti diretti in modo che ci sia una comunicazione aperta. Abbiamo una piattaforma che potremmo utilizzare in tutta l’azienda per assicurarci di poter esprimere ed evangelizzare esattamente ciò che dicono i nostri clienti, ciò che vedono i nostri agenti e ciò che dobbiamo fare come azienda in un’organizzazione per cambiare.

[00:25:34] Steve MacDonald:Sai cosa? Mi sto allontanando da questo perché stavo aspettando di fare questa domanda.

Hai detto che devo vendere, vendere costantemente alla dirigenza, e tu sei nella C-suite. Sei in mezzo al management e vendi ad altri individui: CFO, CEO, consigli di amministrazione e CRO. .

Quello che avete appena esposto è che lasciate che gli agenti e il coinvolgimento con gli altri dipartimenti siano una delle vostre maggiori strategie di vendita, perché se l’ingegneria, lo sviluppo del prodotto, il marketing e tutti gli altri dipartimenti dicono ciò che hanno appreso attraverso gli agenti, automaticamente viene elencato il ruolo degli agenti.

[00:26:09] Pat Ferdig: Assolutamente sì, e anche viceversa. Li invita a venire ad ascoltare per un paio d’ore qua e là. ‘Ehi, sai cosa? Vieni a parlare con uno degli agenti. Ecco un’esperienza di prima mano”. Quindi, credo che questo sia un altro modo per costruire la cultura del cliente.

Ciò che fa è mettere sotto ulteriore luce i centri di contatto per quello che fanno. Quindi, ora non sono solo io, il chief customer officer, ad andare dall’amministratore delegato e a dire: “Questo è ciò che diciamo”. Ora, improvvisamente, il team di sviluppo si rivolge ai propri leader e i loro leader si rivolgono all’amministratore delegato per dire la stessa cosa.

Si fanno un paio di giri di parole e all’improvviso si comincia a vedere più attenzione. Inizierete a vedere il portafoglio un po’ più aperto. Forse inizierete a vedere il vostro dipartimento di formazione, se non è all’interno della vostra organizzazione, dire: “Ehi, vogliamo fare qualche corso in più. C’è un programma specifico che volete?”. .

La mia esperienza è stata questa. Non è una cosa che può fare una sola persona. Non posso guardare ai miei successi e dire che questo è ciò che ho fatto, perché si tratta di ciò che fanno tutti gli altri. Si tratta di far sentire gli agenti responsabilizzati. Si tratta di un approccio umanistico. Si tratta di essere agili. Si tratta di chiedere consigli su come risolvere il problema. Si tratta di lavorare in modo interfunzionale e di costruire il team con il centro di contatto al centro del team.

A quel punto, sarete in grado di diffondere e vendere i servizi e l’esperienza che state fornendo molto meglio e di essere riconosciuti per questo. .

[00:27:45] Steve MacDonald:So che potremmo andare avanti all’infinito perché è così affascinante, ma con tutto quello che abbiamo discusso, quale sarebbe il risultato che vorresti che gli altri avessero dall’ascolto o dalla visione di questo podcast? Se ci fosse una cosa che vorresti che portassero via, quale sarebbe? .

[00:28:01] Pat Ferdig:La cosa che vorrei che la gente si portasse via è assicurarsi di cogliere l’opportunità di uscire dalla propria zona di comfort e vendere il valore del proprio contact center. Dovete sempre essere silenziosi.

Quindi, non importa se state parlando con il vostro capo; se siete un direttore che riferisce a un vicepresidente o un vicepresidente che riferisce a un livello C, dovete sempre vendere quel valore, giusto? E il modo in cui vendete questo valore non è: “Ehi, ho rispettato lo SLA, o abbiamo superato lo SLA”.

Si tratta delle esperienze che state costruendo e che si riferiscono a un aumento dei rinnovi o dei clienti abituali, perché è questo che vuole il livello superiore. È questa la loro preoccupazione. È per questo che devono rivolgersi agli azionisti, o ai VC, o ai piselli, o a chiunque altro.

Sono ritenuti responsabili della crescita dei ricavi di quell’azienda. Quindi, bisogna trovare un modo per identificare il coinvolgimento o la partecipazione del contact center a tale crescita. Se si riesce a farlo, si inizia a fare un resoconto, a mostrare il valore delle proprie azioni e, all’improvviso, tutto si eleva.

[00:29:18] Steve MacDonald: Grazie. Sono stati due minuti di condensazione dell’intera conversazione che abbiamo avuto qui. Parte di ciò che vogliamo fare è mettere gli altri in condizione di avere successo. Questa è la vostra ricetta per il successo. So che qualcuno avrà altre domande. Sarebbe opportuno che le inviassimo il suo link su LinkedIn?

[00:29:39] Pat Ferdig: Assolutamente sì, mi farebbe piacere. Se qualcuno ha domande, sono più che felice. Credo fermamente nella possibilità di dare il meglio di sé. Nella mia carriera ho avuto molti grandi mentori. Il mentoring è una delle cose più gratificanti per me, quindi sono felice di aiutare quando e come possiamo. .

[00:29:55] Steve MacDonald: Fantastico. Grazie mille per aver condiviso tutte le sue intuizioni da C-suite su questo argomento.

[00:30:00] Pat Ferdig: Fantastico. Grazie. È stato un piacere! È stato un piacere!