CCO: Trasformare i contact center in un vantaggio competitivo

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[00:00:08] Steve:Benvenuti tutti al podcast Contact Center perspectives. Sono Steve McDonald, il vostro conduttore. Oggi non solo abbiamo un ospite incredibilmente speciale, ma anche un argomento di estrema importanza per la vostra organizzazione. Si tratta di trasformare i contact center in un vantaggio competitivo e non solo in un centro di costo.

[00:00:28] Steve:Si guarda la fattura mensile e si pensa: “Ah, accidenti”. Ma come si inserisce nella crescita e nelle opportunità a lungo termine della vostra organizzazione? Ora, Tracy Virtue è il Chief Customer Officer di NEOGOV, ma questo non fa che scalfire la superficie di chi siete e di cosa fate.

[00:00:46] Steve:Dirò alcune cose qui; lasciate che le espandiate. Grazie alle acquisizioni, avete appena completato la fusione non solo del contact center NEOGOV, ma di tre diversi contact center, quattro che si uniscono in un unico centro. Lei è il presidente di una di queste nuove acquisizioni ed è responsabile di tutte le attività di P&L. Ci spieghi un po’ cosa sta facendo lì.

[00:01:08] Steve: Poi parleremo di come trasformare i contact center in un vantaggio competitivo per l’organizzazione. È importante che tutti capiscano che lei è un esperto nel pensare in modo olistico a tutta l’organizzazione e a come i diversi reparti funzionano insieme. Le lascio spiegare ancora un po’ questo aspetto. .

[00:01:28] Tracey: Grazie, Steve. Forse per aiutare le persone a capire perché sono come sono, vorrei darvi un piccolo background della mia prima vita, perché questo ha gettato le basi. Mio padre era un diplomatico che promuoveva il commercio tra il Canada e altri Paesi. Quindi, sono originario del Canada.

[00:01:43] Tracey:Questo significa che da bambina mi sono spostata in molti posti diversi. Quindi, se ti sposti spesso e vuoi avere degli amici, devi saperti adattare ai cambiamenti. Da piccola mi sono trasferita sull’isola di Trinidad, nei Caraibi. Ero l’unica bambina bianca canadese della scuola. Come ho fatto a farmi degli amici?

[00:02:00] Tracey: C’erano culture completamente diverse provenienti da tutto il mondo. Quindi, bisogna imparare a comunicare, a connettersi e a capire gli altri. Da bambino ho dovuto imparare ad avere amici. Questo ha gettato le basi per tutto ciò che faccio nella mia carriera.

[00:02:17] Tracey: Mi faccio degli amici in altri reparti. Capisco cosa fanno e poi posso collegare i punti. In questo modo ottengo un quadro olistico dell’organizzazione. L’importante è farsi degli amici e portare a termine le cose. .

[00:02:31] Steve: È così. Un’abilità davvero forte è la capacità di influenzare le persone. Devi influenzare il modo in cui lavorano insieme, il motivo per cui dovrebbero lavorare insieme e il modo in cui si avvantaggiano. So che non si limita a fare amicizia, ma è anche un buon venditore, perché deve esserlo.

[00:02:49] Tracey: Sì, anch’io ho fatto quel lavoro.

[00:02:50] Tracey: Una delle cose di cui parlavamo fuori dalla telecamera è il numero di ruoli diversi che ho ricoperto in un’organizzazione. Quando ho iniziato la mia carriera, volevo essere un chimico. Volevo creare e innovare, quindi il metodo scientifico è molto importante per me. Qual è la sua ipotesi?

[00:03:03] Tracey:Andiamo a testarla. Ha funzionato o no? È così che ci si adatta ai cambiamenti e si presentano le innovazioni. Poi sono diventato un programmatore. Ok, facciamo funzionare il software”. La tecnologia è un tema per me. Come si fa a far funzionare il software? E poi come si migliora l’esperienza dell’utente?

[00:03:19] Tracey:Come funziona quel sistema con altri sistemi? E poi come si fa a vendere questa roba? Come lo commercializzate? Come si fa a fare consulenza? Come si fa con le risorse umane? Ho fatto tutte queste cose. Poi si passa alle operazioni. Come si fa a rendere le cose più efficienti? Come si relaziona un contact center con i resi, la prevenzione delle frodi, il marketing o l’upselling? Tutti questi aspetti sono legati alla finanza: Come riscuotiamo le fatture? Come ci assicuriamo che i clienti paghino per tutti questi pezzi collegati? Avendo svolto ruoli in tutti questi diversi reparti, ora come dirigente capisco cosa succede in ognuno di essi.

[00:03:56] Tracey: Dove sono le barriere tra loro e come abbattere questi silos, perché se si riesce a far lavorare il team in armonia, si possono scalare le montagne. .

[00:04:04] Steve: Oh, assolutamente. Una delle cose che ho detto è che volevo essere sicuro di presentarti correttamente come esperto all’inizio.

[00:04:11] Steve: E credo che tu l’abbia appena fatto.

[00:04:13] Tracey: Sì, a volte si tratta di un’esperienza di duro lavoro, ma nel complesso, usare la propria curiosità aiuta a scoprire cose nuove e adattarsi ai cambiamenti permette di capire le cose. Come si fa a usare tutto questo per migliorare i processi aziendali? Migliorando le persone, migliorando. .

[00:04:28] Steve: Entriamo nel merito. Sono sicuro che tutti hanno capito come stiamo trasformando i contact center, in particolare gli agenti e le operazioni, in un vantaggio competitivo. Tuttavia, volevate gettare le basi per capire quanto sia importante l’esperienza del cliente. Se vogliamo parlare di un vantaggio competitivo, dobbiamo iniziare dall’esperienza stessa. Lei ha una storia che ha voluto raccontarci. .

[00:04:51] Tracey: Ce l’ho. Vi dirò perché il vostro contact center può essere un vantaggio per i clienti e un vantaggio competitivo. Mio marito è un appassionato ciclista. Può stare all’aria aperta, ma il tempo non sempre ti permette di uscire.

[00:05:04] Tracey: Quindi ha questi auricolari. Sono auricolari Jaybird, e ascolta la musica o guarda un film o altro. Questo è un ragazzo che fa 76 miglia su una cyclette. Questi auricolari devono funzionare. Sta ascoltando. Poi uno di essi smette di funzionare. Non voglio avere un solo auricolare inserito. Quindi, cosa devo fare?

[00:05:18] Tracey: Va online perché tutti vanno online per primi. Va bene, cosa devo fare? L’ho resettato in questo modo. Non funziona. Non funziona. Va sul forum e lui dice: “Dovrò chiamare”. Non voglio chiamare il call center, ma non so cos’altro fare”. Così trova un numero di telefono.

[00:05:32] Tracey: Evviva. Ne avevano uno. Ha chiamato e ha pensato che l’agente fosse così gentile. Gli ha detto: “Come posso aiutarla?” Aveva già un’empatia immediata. Così, l’agente è entrato subito in empatia con lui e gli ha chiesto cosa avesse fatto finora.

[00:05:48] Tracey: Dice che non c’è bisogno di rifare quei passi per quello che mio marito temeva. ‘Questo tizio mi farà ripetere tutto quello che ho già fatto’. Ma no, “Ehi, cliente! Ho capito a che punto sei nel tentativo di risolvere il problema. Non ti farò ripetere quel percorso. Passiamo al livello successivo”.

[00:06:01] Tracey: Poi, andavano avanti e indietro, provando cose diverse. L’agente ha dovuto andare a prendere diversi strumenti dalla sua parte per resettare. Ci sono voluti 15-20 minuti prima di risolvere il problema. Ora starete pensando: “Oh mio Dio, 15, 20 minuti?”. Qual è la mia velocità di risoluzione?

[00:06:16] Tracey:Tutte le metriche stanno passando. Ecco cosa è successo alla fine. Riattacca il telefono e dice: “Tracy, il tuo contact center deve essere così. Non comprerò mai più un altro tipo di cuffie. Non mi interessa se si sbagliano di nuovo. Questo ragazzo ha sistemato le cose. Ha sistemato tutto. Mi sento benissimo. Sono entusiasta. Tutto funziona”.

[00:06:31] Tracey: Questo è successo anni fa, e lui lo racconta ancora oggi. Ecco un agente al telefono. Sta solo cercando di risolvere il problema di un cliente. Cosa riceve? Ha un cliente impegnato a parlare a tutti del servizio e non si preoccupa nemmeno del fatto che il prodotto non funziona come vorrebbe, perché il servizio è talmente ottimo che tornerà.

[00:06:51] Tracey: Quindi, ha un cliente a vita, referenze, passaparola, reputazione, tutto questo.

[00:06:55] Steve: Parliamo molto di differenziazione del prodotto negli affari. Quello che hai appena spiegato è altrettanto, se non più, importante del prodotto; un prodotto parodistico con un’esperienza migliore alle spalle vincerà sempre. .

[00:07:10] Steve:Non sto affatto criticando la differenziazione del prodotto, ma che storia potente. Sono sicuro che frequenta gruppi e forum di ciclismo e ne parla con entusiasmo. Il punteggio del promotore netto di Jaybird si alza di molto. .

[00:07:23] Tracey:Il vostro punteggio di soddisfazione del cliente è 10 su 10, 5 su 5.

[00:07:28] Steve: La cosa interessante è che non ha fatto nulla di eccezionale per il vostro KPI e il tempo medio di gestione. Abbiamo fatto un podcast un paio di settimane fa su come a volte l’obiettivo sia quello di avere tempi medi di gestione, KPI chiave e persino CSAT che vanno nella direzione sbagliata.

[00:07:47] Steve:Per le giuste ragioni, a volte le cose più difficili che l’IA non può gestire sono i media improvvisi e i flussi di argomenti che richiedono più tempo per essere risolti. Ma volete che i vostri agenti in carne e ossa siano in grado di gestirli correttamente a diversi livelli. A volte, si vuole che i KPI vadano in direzioni diverse.

[00:08:03] Steve: Quando riferiamo al consiglio di amministrazione diciamo sempre cose diverse: ‘Sì. La CSAT sta aumentando. I tempi medi di gestione e la prima risposta stanno diminuendo”. Ma si può essere strategici al riguardo.

[00:08:11] Tracey:A volte è necessario capovolgere la situazione. Vogliamo che il tempo medio di gestione salga. Perché vogliamo che aumenti? Perché stiamo risolvendo il problema del cliente e stiamo imparando di più sul nostro cliente. Voglio mantenere la calma, ma è qui che possiamo ottenere un vantaggio competitivo. Hanno un pubblico catturato proprio al telefono con loro.

[00:08:27] Tracey: Quante informazioni puoi ottenere sul tuo cliente? Quante informazioni potete dare loro sui vostri prodotti e sui vantaggi aggiunti del vostro servizio? Pensiamoci. .

[00:08:34] Steve: Il lato subdolo di Tracy sta venendo fuori. Lo adoro. Abbiamo detto prima che la vostra esperienza è olistica, ma anche l’impatto del contact center è olistico. Ci spieghi come funziona tutto questo. Ci siamo soffermati poco su questo aspetto nella sua introduzione. .

[00:08:52] Tracey: Possiamo vederla in questo modo. Quando hai un prodotto o un servizio, devi prima crearlo. Quindi, c’è il vostro prodotto e la vostra ingegneria. Poi, è necessario che le persone lo conoscano; questo è il settore vendite e marketing.

[00:09:01] Tracey: Poi, a seconda del vostro prodotto, avete bisogno di qualcuno che lo distribuisca o lo consegni; questo è il vostro lato di consegna. Poi, avete bisogno di qualcuno che vi aiuti quando le cose vanno male o le persone hanno delle domande. Poi c’è il collante di cui dobbiamo parlare, il pezzo che tiene tutto insieme: la finanza e le operazioni interne.

[00:09:17] Tracey: Tutti questi pezzi sono come una macchina. C’è un motore, c’è una trasmissione, ci sono le ruote, c’è una carrozzeria, e non si guida un’auto senza ruote. Si può avere un grande motore, quindi tutti questi elementi devono lavorare insieme per la crescita dell’azienda e per il suo successo; ognuno di essi svolge un ruolo e si integra l’uno con l’altro perché tutti hanno informazioni sul viaggio del cliente.

[00:09:42] Tracey: Il customer journey è l’esperienza del cliente. Se pensate a un cliente, la prima volta che sente parlare di voi è dal marketing. Può visitare il vostro sito web o ricevere una telefonata da un venditore. Fanno ricerche, chiedono ad altri clienti, guardano il prezzo e poi decidono di acquistare, ma ora devono ottenere il prodotto.

[00:10:02] Tracey: Se si tratta di un software, perché io lavoro nell’industria del software, bisogna implementarlo. A volte basta scaricarlo dallo store Apple o Android e funziona, ma bisogna metterlo in funzione e configurarlo. Bisogna imparare a conoscerlo. Dovrete configurarlo. Più si complica il software aziendale, più c’è da imparare il percorso del cliente. Guardate tutti i diversi reparti che i clienti hanno appena toccato, e poi pensate a tutto questo, non solo a una cosa. .

[00:10:30] Steve:Dammi una storia di contact center che lavorano con il marketing contact center che lavorano con lo sviluppo del prodotto.

[00:10:37] Steve: Lei lo fa da un po’. Ci dia qualche esempio realistico di come il contact center abbia un impatto su questi altri reparti, e poi il valore potrà essere ricambiato. .

[00:10:46] Tracey:A NEOGOV acquisiamo altre aziende e le portiamo dentro.

[00:10:52] Tracey:Sono il presidente di una delle acquisizioni. Abbiamo acquistato questa società, che si occupa di un complicato sistema di gestione delle risorse umane, degli orari e delle presenze. Era un sistema autonomo, ma noi vendiamo software multi-tenant come servizio. Quindi, dobbiamo prendere quel prodotto e far sì che i nostri ingegneri lo trasformino in un software multi-tenant.

[00:11:10] Tracey:Non è proprio facile. Cosa facciamo con i clienti del vecchio sistema per convincerli a passare al nuovo? A volte è necessario iniziare lentamente. Quindi, abbiamo preso solo alcune delle funzioni del sistema originale. Non tutti i nostri clienti potevano passare al nuovo sistema. Quindi, il nostro contact center sta lavorando con i nostri clienti.

[00:11:27] Tracey: Hanno l’orecchio dei responsabili dei prodotti che dicono: “Ehi, questo è ciò che stanno cercando di fare. Questo è un caso d’uso che potete testare. Lo state costruendo nel modo giusto? Questo è il problema che stanno cercando di risolvere”. In questo modo possono ottenere il risultato senza dover intervistare i clienti, perché è difficile trovare le persone al telefono e prendere il loro tempo. Possono semplicemente andare a parlare con il contact center e raccontarmi la storia che il cliente vi ha fornito su ciò che sta cercando di fare con il nostro software e su ciò che può accadere. Il centro di contatto può testarlo. Potresti fare quello che ti ha raccontato il tuo cliente e dirmi se ha funzionato bene?”. Il QA può comprendere meglio gli scenari che deve affrontare per assicurarsi che il software funzioni come previsto.

[00:12:04] Tracey: Quindi, non si pensa necessariamente che il contact center possa aiutare con il prodotto e l’ingegneria, ma sì, può farlo. .

[00:12:08] Steve: Quindi, posso solo immaginare come il feedback sulle aspettative stabilite dalle campagne di marketing o cose simili e la collaborazione con il reparto marketing.

[00:12:17] Steve:Questo alza l’asticella di ciò che dovremmo aspettarci dagli agenti, di come dovrebbero essere formati, di come interagiscono e di come riferiscono. State evolvendo parecchio il modello tradizionale di contact center. .

[00:12:36] Tracey:Corretto. A mio avviso, non è un centro di costo, è un centro di valore, ma bisogna impostarlo correttamente e non accade immediatamente. È un’evoluzione. Man mano che le aziende crescono, cresce anche il modo in cui utilizzano il contact center. Penso che con la maturità, e se si riesce a muoversi velocemente e a sistemare le cose, si possa sfruttare il contact center molto più di quanto non faccia oggi la maggior parte delle aziende.

[00:13:01] Steve:Uno dei punti che volevi sottolineare in questo podcast era il motivo per cui investire nel personale di prima linea. Hai spiegato perché dovresti spiegare meglio e come investire nelle persone in prima linea.

[00:13:18] Tracey: Sì. Se siete in un call center, che si tratti di e-mail, chat o telefono, perché i clienti chiamano? Chiamano per ringraziare? Non chiamano perché sono felici. Chiamano perché qualcosa non va bene. Non funziona. Hanno bisogno di aiuto per trovare informazioni.

[00:13:35] Tracey:Le persone che ricevono le chiamate dei clienti hanno a che fare con clienti che non sono al meglio. Quindi, devono sapere come stemperare un cliente irato e frustrato, trasformare una situazione negativa in una positiva e creare un ambiente positivo per il cliente. Ricordate la storia di Jaybird di cui parlavo?

[00:13:53] Tracey: Mio marito era arrabbiatissimo. L’hardware non funzionava e io gli chiedevo: “Come va la giornata? Cosa fai con l’auricolare?”. Il personale del call center è piuttosto socievole, in modo da coinvolgere il cliente. Parlano con loro come persone vere, perché sono lì per aiutare, giusto?

[00:14:10] Tracey:Vogliono essere al servizio del cliente. Il cliente è negativo, ma se si vuole essere d’aiuto si crea quell’ambiente. Che cosa stiamo facendo, come organizzazione, per assicurarci che la salute mentale dei membri del nostro team che ricevono tutte queste critiche negative? Non portatelo a casa. Non indossatelo e non diventate depressi, tristi e non felici quando i clienti chiamano.

[00:14:34] Tracey:Volete creare un’esperienza positiva per i clienti. Se riuscite a trasformare un aspetto negativo in positivo, probabilmente avrete un cliente per tutta la vita. Poi, se siete semplicemente scorbutici e li mettete giù al telefono, e mi servono due minuti sul mio tempo medio di gestione, da lì in poi dovrete staccare il telefono.

[00:14:47] Tracey:Pensiamo alla loro salute mentale, ma anche al fatto che indossino le cuffie. Sono cuffie comode? Probabilmente le indossano per otto ore al giorno. Hanno gli occhiali come me e le cuffie sono spinte sul braccio, per cui si soffre di mal di testa? Si possono avere altre cuffie?

[00:15:01] Tracey: Forse è più una cosa tipo auricolare. È a cancellazione di rumore? Cosa succede intorno a loro? Che ambiente avete per loro? Hanno più monitor? Qui possono trovare le ricerche di secondo livello e qui le domande più frequenti. Inoltre, le informazioni sui clienti sono qui, in modo da poter accedere a tutto ciò che serve per fornire assistenza e aiutare il cliente.

[00:15:21] Tracey: Come organizzazione, cosa stiamo facendo per questo? Non sarebbe terribile se aveste un mouse che non funziona e steste cercando di passare attraverso tre schermate? Procurategli dei buoni mouse. Ma pensateci: Se si parla di contact center, voi siete i più importanti perché siete in prima linea con i clienti, ma non investiremo per procurarvi buone tastiere o mouse.

[00:15:44] Tracey: Aspetta un attimo. Hai appena detto che sono importante, ma ho bisogno degli strumenti giusti per svolgere il mio lavoro nel modo più efficiente possibile. È come il tappo del dentifricio, quando la gente divorzia perché non si può rimetterlo a posto.

[00:15:55] Tracey:Mi hai detto che sono importante ma non mi hai dato un buon mouse. Allora, sono davvero importante?

[00:15:59] Steve:Le tue azioni parlano più delle parole. Puoi dire di essere importante, ma se devi fare le cose e seguire le azioni che dicono che sei importante, questo fa una grande differenza.

[00:16:09] Tracey: L’altra cosa da considerare è la mobilità della carriera. Molte persone entrano in un’azienda e il loro primo ruolo è nel contact center. Si tratta di un fantastico campo di addestramento. È come il baseball AAA per la Major League. Le persone arrivano e impareranno tutto sul vostro prodotto perché lo supporteranno. .

[00:16:28] Tracey: Impareranno a conoscere i vostri clienti perché interagiranno con loro. Impareranno anche a conoscere altri aspetti dell’organizzazione perché hanno bisogno di informazioni da loro, o questi altri aspetti, come le vendite, si rivolgono al contact center.

[00:16:40] Tracey:“Ehi, se il cliente XYZ chiama, fatemelo sapere perché sto cercando di vendergli quest’altro prodotto che abbiamo”. Quindi queste persone, se parlate con loro di mobilità della carriera, vogliono che impariate queste abilità in modo da poter passare alle vendite o al successo dei clienti, che è come l’outbound che cerca di assicurarsi che i clienti siano felici, recensioni aziendali ordinate, tutto questo rispetto all’inbound.

[00:17:00] Tracey:Come reagisco a qualcuno che chiama? Ma potrebbero anche entrare nel prodotto. Potrebbero diventare analisti aziendali. Potrebbero diventare addetti alla QA. Avete un gruppo di dipendenti impegnati, se riuscite ad aiutarli nella loro mobilità di carriera e a crescere. Portano il loro impegno al lavoro ogni giorno.

[00:17:17] Tracey: Stanno dando il meglio di sé al cliente, e non c’è bisogno di assumere altre persone. Sono già lì. .

[00:17:23] Steve:Ho parlato con molti chief customer officer e funzionari esperti. Tutti parlano di mobilità delle carriere per affrontare il problema del turnover degli agenti.

[00:17:35] Steve:Dare loro un posto dove andare. Non si è ancora parlato del miglior terreno di formazione per i dipendenti. Per un beneficio e, di nuovo, per una parte del vantaggio competitivo. Come organizzazione, state costruendo il modo in cui l’azienda ne beneficia: un terreno di formazione per i migliori dipendenti che possiate avere.

[00:17:57] Tracey:È un vantaggio competitivo perché non stai lottando [00:18:00] per la stessa persona successiva di QA o per la stessa persona successiva di prodotto. Li avete fatti crescere. E se si investe nei propri dipendenti, si ottengono dipendenti fedeli. Si ottengono dipendenti che hanno idee diverse. E capisco che c’è un equilibrio tra il volere idee esterne e il non volere solo qualcuno che sia sempre stato nello stesso ambiente.

[00:18:15] Tracey:Ma questo equilibrio è naturale, perché non tutti i dipendenti del contact center passeranno al ruolo successivo. Potrebbero non avere la formazione giusta – non si sono laureati in informatica – e quindi non saranno i vostri prossimi programmatori. Ma volete avere idee inclusive, quindi è davvero importante pensare all’azienda nel suo complesso.

[00:18:34] Tracey: Sarebbe fantastico se poteste avere persone del prodotto o delle vendite che si siedono nel contact center e ascoltano cosa succede. Non c’è niente di meglio di un addetto ai prodotti che deve ascoltare le chiamate dei clienti. E che dire dell’emozione che ne deriva? Se pensate all’emozione della persona, solo a voi stessi, all’emozione di mio marito quando ha chiamato per le cuffie, sono arrabbiati.

[00:18:55] Tracey:Se tu fossi la persona che ha progettato quel prodotto, penseresti: “Oh, mio Dio, che impatto sto avendo su qualcuno”. È personale. È reale. I vostri clienti sono persone e non sono solo numeri. .

[00:19:05] Steve:Muoio dalla voglia di farle questa domanda. Lei ne parla in modo così eloquente, concentrandosi sull’agente e sulla sua importanza per i vantaggi competitivi a lungo termine in molti modi. Eppure, in tutto il settore, ci sono tassi di turnover degli agenti incredibili.

[00:19:22] Steve: la maggior parte delle aziende ha detto che è un male necessario. Ci abbiamo convissuto per tanto tempo. È solo una di quelle cose che dobbiamo affrontare, quindi diventa un problema accettabile. Se dovessi chiederle, su una scala da 1 a 10, quanto è importante il problema del turnover degli agenti, non solo per NEOGOV?

[00:19:44] Steve: Per quanto riguarda la sua prospettiva sul settore e il suo impatto complessivo sulla crescita e sulla sostenibilità delle aziende, uno, non ha alcun impatto sulla crescita e sulla sostenibilità. Dieci, il problema del turnover degli agenti è fondamentale per sostenere la crescita e la sostenibilità generale dell’azienda. Come lo collocherebbe su una scala da 1 a 10?

[00:20:06] Tracey: Parte di questo dipende dal punto in cui si trova la vostra organizzazione e dalla sua maturità, giusto? Se siete agli inizi, siete una startup; probabilmente è una one perché le persone che hanno costruito il prodotto sono quelle che lo supportano, quelle che lo vendono, o quelle che fanno tutto perché siete piccoli. Tutti fanno tutto.

[00:20:22] Tracey:Quindi non è così importante perché servono specialisti dedicati, ma diventa più importante man mano che si cresce. Poi, se iniziate a crescere rapidamente e state vivendo un’iper-crescita, questa cosa passa a un 8. Se siete a livello di maturità, dovrebbe essere un 10. Se siete maturi e affermati, dovrebbe essere un 10. Se siete maturi e affermati, è importante. Sapete perché?

[00:20:40] Tracey:Perché questa è la coerenza. È più importante nella fase di scale-up, perché è qui che ci si può impostare per una vittoria a lungo termine. La scalata è rapida. Siete in iper-crescita. Impostate il vostro contact center come un vantaggio competitivo, perché questo supporta la vostra iper-crescita.

[00:20:58] Tracey:Puoi rimuovere immediatamente qualcuno da quel contact center e inserirlo in un altro ruolo dell’azienda, senza perdere nulla. Il team aziendale continua a inserire nuovi talenti e a spostarli in altri ruoli. Se siete in fase di iper-crescita, le persone capiscono già la vostra cultura, il che è fondamentale per muoversi velocemente e risolvere i problemi.

[00:21:18] Tracey: Avete costruito la fiducia all’interno dell’organizzazione. Capiscono dove si va a parare. Si può promuovere una creatività collaborativa in cui dire che non funziona va bene. Cosa potremmo fare di diverso? Guardiamo la cosa da prospettive diverse. Se qualcun altro ha una laurea in informatica, lo guarderà da un’altra prospettiva.

[00:21:35] Tracey:Acquisite quella prospettiva. Vi informerà in un modo a cui non avevate mai pensato, ed è lì che avviene l’innovazione. .

[00:21:51] Steve: Nelle nostre precedenti conversazioni ha parlato di crescita rapida. Ora parla di scalare. Una delle cose peggiori in un ambiente in espansione è che si continui a fare cose sbagliate e non si abbiano indicatori di allarme. Quanto più velocemente riuscite a trovare i problemi e a risolverli, tanto maggiore è il vantaggio competitivo che avete come organizzazione. Ci parli un po’ degli agenti e, come segnali di allarme, dell’impatto sul resto dell’organizzazione. .

[00:22:18] Tracey: Oh, questo è probabilmente uno dei miei valori preferiti nel contact center: il sistema di allarme precoce. Quando i clienti sono arrabbiati, inviano e-mail, chiamano e chattano.

[00:22:28] Tracey: Ti dicono perché hanno sbagliato. Un agente che capisce la vostra cultura e che è stato nella vostra organizzazione per un po’ di tempo avrà quel senso di ragno. E’ come se dicesse: “Oh, aspettate un attimo. Questo sarà un grosso problema. Avrà un impatto notevole se non lo affrontiamo rapidamente”.

[00:22:43] Tracey: Quindi, dovrebbero determinare rapidamente se si tratta di prodotto, ingegneria, vendite o marketing. Stiamo dicendo la cosa sbagliata. Il nostro prodotto non fa questo, ma la nostra nuova brochure dice che lo facciamo. Correggetelo rapidamente. Sono loro che possono segnalare tempestivamente i problemi. Il prodotto è rotto.

[00:22:59] Tracey: Il marketing e le vendite sono sbagliate. Non siamo abbastanza reattivi prima che centinaia di clienti vi chiamino. Lo capiranno quando inizieranno a chiamare, ma è necessaria una certa longevità e una certa costanza perché sappiano che si tratta di un segnale d’allarme che indica che questa è una parte critica del nostro prodotto che causerà altri problemi.

[00:23:18] Tracey: Bisogna insegnare loro qualcosa. Capire il percorso del cliente con il nostro prodotto. Dove vogliamo che sia? Qual è l’ideale? In questo modo, quando sentono che un cliente è fuori dal percorso ideale, possono intervenire. Ma bisogna metterli in condizione di agire. Se pensano: “Sì, ma se lo dico a tutti e non succede niente, allora possono agire. Quindi perché dovrei preoccuparmi?”.

[00:23:37] Tracey:In quegli ambienti, si verifica un rapido ricambio degli agenti. Gli agenti non possono aiutare il cliente e nessuno li ascolta. .

[00:23:43] Steve: Lei vuole anche sottolineare la necessità di interagire regolarmente con gli agenti. Ci parli un po’ di come questo fa parte del suo piano.

[00:23:54] Steve:Questo fa parte della strategia. Come si fa a interagire con gli agenti?

[00:23:58] Tracey: Consideriamolo dal punto di vista del prodotto. Un team di prodotto ha spesso un comitato consultivo per i clienti. Il comitato seleziona clienti specifici per fornire loro un feedback sulle modifiche o sui commenti che desiderano.

[00:24:08] Tracey: Abbiamo un comitato consultivo interno in cui i nostri addetti al call center, al successo dei clienti e alla consegna si incontrano con i nostri addetti al prodotto e dicono: “Ehi, guardate. Abbiamo appena implementato il nostro prodotto per 200 clienti. Ecco le cose che non funzionano. Forse i 5-10 clienti del vostro comitato consultivo non ve lo dicono perché hanno il prodotto da un po’. Ecco cosa fanno i nuovi clienti”.

[00:24:31] Tracey: Abbiamo organizzato incontri specifici, programmati regolarmente, in cui lo scopo è venire a dire al team di prodotto cosa non funziona o cosa è fantastico. I clienti amano questa funzione. Non cambiatela. Amano questa funzione. Questo è ciò che stanno cercando di fare. Quindi, abbiamo questo scambio di opinioni interno.

[00:24:50] Tracey: Abbiamo poi un secondo livello in cui coinvolgiamo vendite e marketing. Quindi, ora abbiamo il prodotto, il servizio clienti, le operazioni e le vendite e il marketing tutti insieme, che parlano di ciò che va bene e di ciò che non va. Gli agenti del call center hanno un ruolo paritario quando spiegano cosa sta succedendo.

[00:25:09] Tracey: Ecco il valore. Sono al tavolo con persone generalmente considerate più anziane nell’organizzazione. .

[00:25:15] Steve: Circa un anno fa Gartner ha detto che abbiamo bisogno che gli addetti al marketing e alle vendite siano più simili ai chief customer officer. Il motivo era che questi altri reparti dovevano avere il polso di ciò che accadeva e del feedback dei clienti. Voglio sottolineare l’importanza di ciò che state dicendo. Sono al tavolo perché rappresentano il cliente e sono al tavolo allo stesso livello di tutti gli altri.

[00:25:48] Steve:Quante organizzazioni hanno gli agenti vicino al tavolo, per non parlare del tavolo con una voce altrettanto importante? Voglio sottolineare questo aspetto perché è fenomenale che abbiate inserito questo aspetto nella cultura della vostra azienda, nel modo in cui lavorate insieme e nel modo in cui facilitate la collaborazione in modo olistico.

[00:26:08] Steve:È fantastico.

[00:26:09] Tracey:Una delle cose principali che facciamo è parlare di cultura, che è molto importante. Uno dei nostri valori fondamentali era l’attenzione maniacale al cliente, ma ora è l’attenzione appassionata al cliente. A volte la gente chiede: “Che cosa significa?”. Siamo così appassionati dei nostri clienti.

[00:26:24] Tracey: Devono essere al centro delle decisioni che prendiamo. Che impatto avrà sul cliente? ‘Non lo so’. Chiederemo a qualcuno che parla con i clienti tutto il giorno. Sono proprio qui, su questo. Se siete in remoto, contattateli in una riunione video come stiamo facendo noi. Chiedete loro come sta andando, registrate alcune chiamate e ascoltatele.

[00:26:40] Tracey: Direi ai dirigenti di andare a incontrare i dipendenti in prima linea. Vi faranno sapere ciò che avete bisogno di sentire, diversamente da ciò che volete sentire. So che spesso si sentono intimiditi, ma se non vi hanno mai incontrato prima e voi entrate dicendo: “Ehi, io lavoro in quest’altro reparto dell’amministrazione”. Cosa sta succedendo?

[00:26:58] Tracey:Sedetevi e ascoltateli. Andate a pranzo con loro. Prima di tutto, il fatto che tu, dirigente, passi il tuo tempo con loro è importante. Dimostra che l’organizzazione ha un valore. Non ci vuole molto per fare il check-in. Come va? Qual è la cosa più frustrante per voi? Quali sono i problemi che ha più difficoltà a risolvere per i nostri clienti?

[00:27:19] Tracey: Perché? Cosa ne pensi? Cosa fareste di diverso? Siate curiosi e chiedeteglielo. Hanno tante informazioni e tante altre idee perché spesso arrivano con occhi nuovi. Siete entrati nella mia azienda. Avete degli occhiali nuovi. Ottimo. Ditemi tutte le cose che stiamo sbagliando o che non capite perché le stiamo facendo perché le abbiamo fatte per tanto tempo.

[00:27:37] Tracey:Quindi, quando ricevono i suggerimenti dei clienti, è come avere occhi nuovi ogni giorno.

[00:27:41] Steve:Se dovessi fare un’analisi per parole chiave dell’intera conversazione, eliminerei frontline o agente, ma l’altra parola che ha ripetuto più volte è cultura. Perché si concentra tanto sulla cultura, se dovesse rispondere solo a noi in questo podcast?

[00:28:01] Steve:Perché fa parte del vantaggio competitivo dell’organizzazione? Può dipingere il quadro o raccontare una storia al riguardo? .

[00:28:10] Tracey:Seguiamo questo percorso. Se non hai una buona cultura e sei incaricato di dire alle persone cosa fare, si verificherà una situazione e tu non sarai presente. Possono risolvere il problema senza di voi?

[00:28:20] Tracey: No, perché sei tu a prendere tutte le decisioni. Ma se la vostra cultura consente alle persone di capire cosa conta, qual è la mia stella polare, qual è la mia luce guida per tutte le decisioni che devo prendere, avete improvvisamente decentralizzato un sacco di decisioni, e saranno giuste. Sarà in linea con la vostra cultura.

[00:28:37] Tracey: Se la vostra cultura è appassionatamente incentrata sul cliente e più forte insieme, siate il cambiamento. Se prendete questi tre valori fondamentali come parte della vostra attenzione al cliente, della vostra cultura, le persone che si trovano in situazioni in cui voi non ci siete, diranno: “Ok, terrò a mente queste tre cose”.

[00:28:54] Tracey:Prenderò le mie decisioni in base a queste. La maggior parte delle volte, prendono la decisione giusta che è allineata con quello che stai facendo. Ecco perché la cultura è importante: se avete una cultura tossica, ricordate cosa vi stavo dicendo? ‘Oh, vorrei dare delle idee, ma nessuno mi ascolta dal contact center, quindi perché dovrei preoccuparmi?’.

[00:29:10] Tracey:Questa è una cultura tossica. Avete così tante informazioni da fornire sui vostri clienti, su ciò che sta accadendo, sui problemi e sulle idee dei clienti per rendere il vostro prodotto ancora migliore, ma dovete promuovere tutto ciò in un ambiente positivo, una cultura positiva.

[00:29:25] Tracey:La gente non si impegna se non c’è. Portano il loro gioco C e D, non il loro gioco A e A plus. Non si impegnano. Qualtrics ha pubblicato uno studio nel 2023. Credo che la cifra fosse che dopo un’esperienza negativa, il 53% dei clienti smette di usare il vostro prodotto o diminuisce la spesa.

[00:29:46] Tracey: Create una cultura in cui le persone vogliano creare un’esperienza cliente eccellente, perché potete trasformare un aspetto negativo in positivo risolvendo il problema. Se non si ha la giusta cultura in cui questo è importante, si avranno più esperienze negative con i clienti. .

[00:29:59] Steve: [00:30:00] Ne deduco che un agente dovrebbe essere autorizzato non solo a sentire che la sua voce conta, ma anche a dedicare più tempo al cliente. Se non voglio usare il copione due e voglio passare al copione quattro o semplicemente uscire dal copione perché capisco cosa stanno dicendo e pensando, sono autorizzato a farlo.

[00:30:21] Steve:Ho la possibilità di scegliere di gestire il cliente in un modo che ritengo possa creare la migliore esperienza per il cliente, e non verrò criticato perché devo soddisfare determinati criteri o regole. Lo uso per assicurarmi di fare ciò che è giusto per il cliente.

[00:30:37] Tracey: Sì, abbiamo un agente con una permanenza piuttosto lunga nel ruolo, tanto che potrebbe indossare le cuffie e camminare per la stanza senza guardare il computer. Vede il programma negli occhi e ascolta il cliente, mentre io lo osservo.

[00:30:54] Tracey: È sul lato sinistro dello schermo, sai, proprio in alto, e loro dicono: “Oh, sì, ed era così calmo, camminava per l’ufficio nel suo stato zen”. Il volume era così alto che si potevano sentire i clienti all’esterno delle cuffie, che scendevano e si arrabbiavano. .

[00:31:11] Tracey: Dicono: “Oh, Rob, grazie. È stato fantastico”. Alla fine della conversazione, stavano parlando di quanto fosse bello il tempo. Il punto che sto cercando di sottolineare è che Rob non stava guardando un copione. Stava camminando per l’ufficio.

[00:31:25] Tracey: Era autorizzato a sapere e a fare tutto il possibile per aiutare il cliente a risolvere il problema. Ha affrontato il problema con loro, assicurandosi che lo capissero e facendo in modo che lo facessero da soli, il tutto in uno stato molto calmo e positivo. Ha semplicemente seguito i nostri valori fondamentali e non ha avuto bisogno di un copione.

[00:31:41] Steve: Abbiamo parlato di così tante cose qui, e penso che probabilmente potremmo fare altri quattro o cinque o sei di questi podcast, ma di tutto quello che abbiamo detto, se ci fosse un’idea principale che vorresti che le persone lasciassero, che vorresti che ricordassero da questo podcast, quale sarebbe?

[00:31:58] Tracey:Investire nelle persone in prima linea. Imparate a conoscerle. Possono essere il vostro vantaggio competitivo. Se è semplice, lo farete. Se lo rendo complicato, non lo farete. Andate a conoscere i vostri dipendenti in prima linea.

[00:32:12] Tracey:Considerateli un valore aggiunto, non un costo sostenuto. .

[00:32:17] Steve: Mi piace: parole di vera saggezza. Tracy, non posso ringraziarti di più per aver condiviso tutte le tue esperienze. Se le persone avessero delle domande di approfondimento, sarebbe opportuno fornire loro un link al tuo profilo su LinkedIn? Andrebbe bene?

[00:32:33] Tracey: Assolutamente sì. Sono felice di parlare di come potete fare ciò che ho fatto io e di come avete cambiato la cultura perché abbiamo acquisito aziende. Una delle cose che ho fatto è stata aiutare la loro cultura a diventare come la nostra. Come possiamo far evolvere la nostra cultura in base ai grandi vantaggi che ci offrono?

[00:32:49] Tracey: Possiamo discutere di cultura, contact center e vantaggio competitivo. Condividete il mio profilo LinkedIn. Sono disponibile a scambiare idee e innovare. .

[00:32:58] Steve: Fantastico. Ancora una volta, grazie. Lo apprezziamo molto. .

[00:33:01] Tracey: Grazie, Steve. Grazie per avermi invitato e buona fortuna con il podcast.