Chief Customer Officer: Come uscire dai propri schemi per essere acceleratori di crescita

Transcript

Trascrizione del Podcast di Afshan Kinder

[00:00:01] Steve MacDonald: Benvenuti al Podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo una conversazione e degli ospiti molto, molto speciali: Afshan Kinder. Afshan, lei non è solo l’amministratore delegato di Switchgear e di Elevate to Great, ma negli ultimi decenni, e non dirò esattamente quanti, ha lavorato con alcuni dei più grandi marchi nel settore del coinvolgimento dei clienti, dei dipendenti e del successo dei clienti. .

[00:00:27] Steve MacDonald:Hai creato un’intera attività che ora forma le organizzazioni e le aiuta e le supporta e tutto questo. Ha scritto 4 libri sull’argomento, tra cui Call Center for dummies, e sta scrivendo un quarto libro perché l’importanza e l’introduzione dell’IA e il suo impatto sul business ne hanno creato la necessità.

[00:00:46] Steve MacDonald:Ma prima di addentrarci nell’argomento di oggi, che è come uscire dalla nostra strada per essere acceleratori di crescita nel nostro business. Mi piacerebbe che ci spiegasse un po’ di più il suo background e poi ci immergeremo subito. .

[00:01:02] Afshan Kinder: Sicuramente. Sono uscito dall’università senza avere una direzione precisa. Alla fine ho trovato lavoro in un call center e avevo una passione per i clienti. Il nostro amministratore delegato all’epoca era così incentrato sul cliente e aveva una passione per l’esperienza dei dipendenti. E quando hai questa passione, cresci organicamente in quell’ambiente e impari il più possibile.

[00:01:26] Afshan Kinder: Devo dire che, essendo stato un vicepresidente senior VP, come molti ruoli senior con molta autonomia e strategia, il lavoro più difficile che ho avuto è stato quello di agente. Ho molto rispetto per quelle persone che sono in prima linea, in grado di pensare con i propri piedi, di creare una connessione in 20 secondi, di essere coerenti in ogni singola interazione, e questo per me è un lavoro molto difficile. .

[00:01:50] Afshan Kinder:Non so se lo dimostriamo davvero nei ruoli senior. Abbiamo i nostri momenti, ma devo dire che tanto di cappello a tutti i membri del team che si rivolgono al cliente in prima linea, sia che si tratti di vendita al dettaglio o di contact center o di qualsiasi altro tipo di canale visitato dai clienti.

[00:02:05] Steve MacDonald: Bene, grazie. Approfondiremo tutto questo in termini di importanza e di quali sono gli acceleratori di crescita e come tirare le leve giuste. Ma vorrei iniziare dicendo che è stato molto interessante perché nella nostra prima conversazione il suo punto di vista era che alcuni dei maggiori acceleratori di crescita, le sfide per la creazione di questi acceleratori di crescita erano in realtà interne e volevo darle la possibilità di iniziare qui e spiegare il suo punto di vista e il suo pensiero in merito.

[00:02:32] Afshan Kinder: Sì, assolutamente. Sono andato dai miei clienti e i miei CEO, o la C-Suite, mi hanno chiesto di inserire l’IA nella vostra organizzazione e mi hanno guardato come, dove, come, quando? Si parla molto dell’IA, che crea una grande efficienza, e certamente è così, ma senza una visione chiara di come si pensa di introdurre la tecnologia, di come si pensa di raggiungere determinati obiettivi, la mancanza di chiarezza provoca confusione all’interno dell’organizzazione e, di conseguenza, mette quasi in contrapposizione un reparto con l’altro, in quanto ciascuno di essi cerca di raggiungere l’obiettivo, ma non lavora insieme per raggiungerlo.

[00:03:10] Afshan Kinder: Quindi, credo che ci si concentri sui numeri. È comprensibile. Siamo qui per fare soldi. Tuttavia, la direzione è poco precisa per i livelli più bassi e questo è il modo in cui ci ostacoliamo. Non abbiamo quell’agilità che cerchiamo nelle organizzazioni a causa della mancanza di chiarezza e a volte, come diciamo noi, quando c’è poca chiarezza, c’è un’alta resistenza, c’è un nuovo colpo, le persone non sanno cosa fare e quindi non fanno nulla, o fanno la cosa sbagliata.

[00:03:34] Afshan Kinder:Quindi, se dovessi dare un consiglio alla C-Suite, ritengo che non si debba essere prescrittivi, ma che si debba avere una certa chiarezza in termini di strategia e di design e di questi flussi tra persone, processi e tecnologia e di come funzionano tutti insieme.

[00:03:49] Steve MacDonald: Voglio dire, ecco cosa penso sia fantastico del fatto che voi siate una voce terza per i vostri clienti: siamo stati tutti in quelle riunioni della C-Suite o del consiglio di amministrazione e stiamo parlando di come sta andando questo trimestre? Come andrà il prossimo trimestre? Si tratta di un’attenzione a breve termine e parliamo di cosa ci ostacola? Qual è il piano di lancio sul mercato e come lo stiamo realizzando? .

[00:04:08] Steve MacDonald:Le sfide al piano di mercato di solito sono rivolte all’esterno. Di solito puntiamo a cose esterne. Non ci presentiamo alle riunioni del consiglio di amministrazione dicendo che la sfida maggiore è rappresentata da noi stessi. Dobbiamo uscire dalla nostra strada.

[00:04:22] Steve MacDonald: Quindi, credo che avere una voce terza che arriva e dice: “Ho lavorato con molte organizzazioni diverse e la chiarezza interna è una delle sfide più grandi. Come viene recepito questo aspetto quando si parla con i clienti? Parlate di chiarezza interna e di ciò che dobbiamo fare. Viene recepito bene? Lo riconoscono o è qualcosa su cui bisogna educarli? .

[00:04:46] Afshan Kinder:Ci sono due cose che la maggior parte delle persone dice, e una delle mie clienti ha coniato questo concetto molto bene. Mi ha detto: “Sai cosa Afshan, sono felice che tu sia arrivato in questo momento, perché se fossi arrivato un anno prima, non avremmo mai detto che il nostro bambino era brutto finché non avremmo capito che abbiamo dei punti dolenti che dobbiamo risolvere davvero, invece di guardare le cose con occhiali rosa dicendo: “Stiamo bene. Stiamo andando alla grande. Guardate i nostri numeri. Stiamo andando alla grande. Non c’è nulla da temere.

[00:05:14] Afshan Kinder:Sai, ti racconto una storia veloce. Lavoravo per una banca globale di grandi dimensioni e la nostra era una banca digitale, quindi non aveva mattoni e malte. Tutto era digitale e all’epoca, nei primi anni 2000, eravamo l’unica banca digitale. Ci siamo detti: “Non entrerà nessuno perché è molto difficile ottenere una licenza”. Ebbene, nel giro di un anno da quando abbiamo detto questo, abbiamo tre concorrenti. .

[00:05:37] Afshan Kinder: Quindi, a volte, per essere lungimiranti, bisogna essere davvero trasparenti, e non bisogna necessariamente dire a tutti i propri peccati, ma bisogna essere chiari su ciò che funziona e ciò che non funziona senza puntare il dito. Lavorare insieme per dire: ok, quali sono le soluzioni? .

[00:05:54] Afshan Kinder: Quindi, non veniamo mai a dire: “Ehi, questo è sbagliato, questo è sbagliato perché non aiuta nessuno”. Questo è ciò che avete fatto bene ed ecco come potete fare qualcosa di diverso e come questo vi permetterà di essere prosperi in futuro. Perché le persone hanno fatto un sacco di buon lavoro nelle organizzazioni per portarle a quel punto. Quindi, non bisogna assolutamente trascurare questo aspetto. Penso che dovremmo celebrarlo, ma dobbiamo anche guardare avanti e dire: “Ehi, questa parte ha bisogno di una messa a punto. Questa parte deve essere rinnovata.

[00:06:22] Afshan Kinder:Quest’ultima conversazione l’ho avuta con un cliente poco prima di salire in cattedra e gli ho detto: “Dobbiamo sconvolgere i tuoi paradigmi e questa è una parte molto importante che dobbiamo aiutare le persone e non è un taglio netto. Si tratta di uno sviluppo graduale di questa rottura. .

[00:06:38] Steve MacDonald: Ora, immagino che quando si sconvolgono i paradigmi, ci sia un messaggio per il management di medio livello. C’è un messaggio per la base dei dipendenti.

[00:06:48] Steve MacDonald:Ma c’è un messaggio per la leadership e per l’acquisizione della leadership. Tutto tende a funzionare meglio quando si ha il sostegno della leadership. Quindi, come funziona il processo di vendita? Si inizia con la leadership? Si parte dal middle management? Qual è il modo migliore per creare questo cambiamento di paradigma?

[00:07:08] Afshan Kinder:Inizia dall’alto. Si parte sempre dall’alto perché se le persone in alto non ci credono, non possono sostenere le azioni e le attività delle persone al centro, o anche in basso. È uno sgocciolamento. E il punto di partenza è il feedback. Quindi, dal basso verso l’alto si dice: “Ehi, sta funzionando”. Quando portiamo i nostri programmi, vogliamo sempre assicurarci che il COO, il CFO e l’amministratore delegato siano d’accordo, perché quello che facciamo è un cambiamento culturale. Sia che si tratti di rendere un’organizzazione centrata sul cliente ed efficiente allo stesso tempo, sia che si tratti di aiutarla a superare il cambiamento nell’implementazione dell’IA, perché l’IA non viene fuori dalla scatola, come tutti sappiamo. Deve essere addestrata, ma c’è un’intera componente umana che non viene compresa in termini di competenze che saranno necessarie in futuro. .

[00:07:58] Afshan Kinder:Quindi, tutto questo insieme deve davvero provenire dalla C-Suite con una certa chiarezza e una certa direzione e poi noi aiutiamo con quali sono le tecniche? Quali sono le strategie utilizzate per portare questo cambiamento nell’organizzazione? Un’ultima cosa: vedo molte aziende con team di gestione del cambiamento e quando vedo questi team, e lavoro con questi team, è tutta una questione di comunicazione di ciò che deve cambiare e non tanto di come deve cambiare. È il come che è davvero il punto di incontro tra la gomma e la strada, come si suol dire. .

[00:08:29] Steve MacDonald: Quindi, sapete, da Deloitte a McKinsey, Booz Allen, tutte queste grandi società di consulenza, hanno grandi gruppi di gestione del cambiamento. È un grosso affare. Ma voi vi concentrate sulle persone. Ci si concentra sui dipendenti, sul coinvolgimento e sul cliente.

[00:08:43] Steve MacDonald: Cosa c’è di diverso e avete una storia? Ricordiamo le cose 22 volte meglio quando ci vengono raccontate sotto forma di storia di come funziona la gestione del cambiamento incentrata sulle persone. .

[00:08:54] Afshan Kinder: Assolutamente sì. Parliamo di cosa si intende per cambiamento e credo che questo sia utile perché molte volte, soprattutto ai livelli più alti, si cerca di far passare questo cambiamento. Inviamo un’e-mail, organizziamo sessioni di formazione, abbiamo sessioni individuali, e tutto questo è un modo per dire perché è ottimo per l’azienda, perché è buono per i clienti, e alcuni pensieri teorici sul perché potrebbe essere buono per i dipendenti. Ma spesso non è ancora tutto chiaro.

[00:09:22] Afshan Kinder:Quello che chiediamo ai nostri collaboratori in prima linea è di cambiare ciò che dicono o ciò che fanno. È diverso da quello che hanno fatto il giorno prima. Quindi, si chiede alle persone di fare qualcosa di completamente diverso da ciò a cui sono abituate, e ciò che si fa è interrompere un’abitudine, creare nuove abitudini. .

[00:09:40] Afshan Kinder:Quindi, se capiamo davvero cos’è il cambiamento, cioè la creazione di nuove abitudini, probabilmente faremo le cose in modo diverso e se vuoi creare una nuova abitudine, devi collegarla davvero a ciò che è importante per quell’individuo e personalizzarla. Quindi, pensate a voi stessi. Se volete avere l’abitudine di andare in palestra, questa è una nuova abitudine che volete creare perché voi non ci andate.

[00:10:02] Afshan Kinder: Tu vuoi andare in palestra, quindi è questo che ci guadagno, ma per te non è un’abitudine farlo. Quindi, è qui che entra in gioco il vostro leader, che lavora con voi per collaborare su quali potrebbero essere i diversi modi in cui possiamo costruire quell’abitudine, e questa è la parte del cambiamento e, che si tratti di un piccolo cambiamento o di un grande cambiamento, la strategia del cambiamento consiste nell’aiutare davvero le persone a compiere quel cambiamento comportamentale effettivo.

[00:10:25] Afshan Kinder:Questo è ciò che facciamo. I nostri programmi lo fanno ed è per questo che otteniamo ottimi risultati. .

[00:10:30] Steve MacDonald: Ora, so anche che non si arriva con dei preconcetti. È lo stesso schema di gioco per tutti. In realtà lei ascolta molto. Fai molte interviste e te lo dico perché è importante per tutti noi.

[00:10:44] Steve MacDonald:Dobbiamo imparare dalla voce dei nostri dipendenti e dalla voce dei nostri clienti. Come si fa a inserire questa voce nel processo? .

[00:10:55] Afshan Kinder: Beh, è così importante portare la voce del cliente e la voce del dipendente che si rivolge al cliente nella conversazione, perché è lì che vivono tutti i vostri KPI. In quell’interazione. Quindi, dovete soddisfare le esigenze del cliente e del dipendente, rendendo più facile per loro soddisfare tali esigenze. .

[00:11:13] Afshan Kinder: Quindi, parliamo davvero a quel livello, ma ci rivolgiamo anche ai leader di prima linea, ai leader di seconda linea e ai dirigenti, perché dobbiamo risolvere qualcosa per tutti. Non si tratta solo di un gruppo di persone e quindi è molto importante. .

[00:11:26] Afshan Kinder:Le faccio un esempio. Abbiamo un programma chiamato “Creazione di un progetto di esperienza del cliente”. Si tratta di una libreria di competenze che richiede sia competenze complesse che competenze di base a livello di agente e quindi, quando la costruiamo, non la costruiamo dall’alto verso il basso. Lo costruiamo dal basso verso l’alto, perché gli agenti sanno meglio di chiunque altro cosa funziona e cosa non funziona.

[00:11:47] Afshan Kinder:Quindi, lo costruiamo per gli agenti da parte degli agenti, al fine di guidare il cambiamento, perché anche a quel livello, essi dicono sempre: “Ehi, cosa sta facendo l’agente o l’altro che potrei fare io, perché vedo che ottengono ottimi risultati”. Ebbene, mettiamo in campo tutto questo e aggiungiamo la nostra esperienza su quali sono i servizi migliori e le tecniche che abbiamo per creare un modello molto robusto e molto semplice. Quando lo introduciamo, gli agenti lo adorano, i leader lo adorano perché hanno qualcosa da allenare in modo molto specifico e i senior leader lo adorano perché ottengono risultati immediati. .

[00:12:22] Steve MacDonald:Quindi, chiunque può, all’interno della propria organizzazione, intervistare i propri agenti, i propri clienti, raccogliere quella voce e quel feedback e poi apportare cambiamenti. Perché questo non avviene naturalmente, in modo organico? .

[00:12:37] Afshan Kinder: È un po’ di politica. È voler fare bella figura davanti al proprio capo. Non essere la persona che sconvolge il carro delle mele, per così dire. Quindi, quando arriva una terza parte, la chiamiamo saggezza collettiva. Non faremo il nome di nessuno, ma cercheremo dei temi e li trasmetteremo perché, alla fine, quando facciamo i focus group con gli agenti in prima linea, li facciamo con i leader della prima linea, i loro stessi leader.

[00:13:03] Afshan Kinder:Vogliono tutti le stesse cose, ma le dicono in modo diverso ed è così interessante da vedere. Gli agenti dicono: “Voglio essere trattato in modo equo. Voglio che il mio capo capisca davvero la mia situazione, e i capi diranno cose come: voglio che si impegnino davvero. Voglio che vengano al lavoro. Ebbene, stanno dicendo la stessa cosa, ma la guardano con due risultati diversi e la soluzione è la stessa.

[00:13:25] Steve MacDonald:Quanto è importante l’ascolto, la raccolta della voce come parte dell’implementazione di un cambio di paradigma, di un cambiamento, di tutta questa gestione del cambiamento di cui abbiamo parlato? .

[00:13:38] Steve MacDonald:Se dicessi che non puoi fare un’intervista, devi solo portare la tua saggezza, la tua conoscenza e il tuo libro di giochi. Quanto è importante il colloquio, la voce dei dipendenti e dei clienti nell’implementazione del cambiamento? .

[00:13:54] Afshan Kinder: È fondamentale. Alla fine della giornata, come ho detto, sono loro che devono dire e fare qualcosa di diverso.

[00:13:58] Afshan Kinder: Quindi, dobbiamo chiedere loro, e ascoltiamo molte chiamate, e vogliamo ascoltare tutti perché ognuno ha una lente e una prospettiva diversa, e vogliamo assicurarci che la soluzione soddisfi effettivamente tutte le persone, dal cliente fino alla C-Suite. Ma se non si utilizza la voce dei dipendenti, che stanno effettivamente svolgendo il lavoro, è davvero un grosso disservizio per l’organizzazione, perché sono loro a dover apportare il cambiamento.

[00:14:23] Afshan Kinder: Quindi, bisogna davvero ascoltarli per capire cosa li motiva. Che cosa ci guadagno io per loro, e a volte non è lo stipendio. Le persone diranno che sono qui solo per i soldi, ma in realtà non è così. Bisogna andare un po’ più a fondo.

[00:14:39] Afshan Kinder: Cosa fa il denaro per me? Sicurezza? Uno status? Potrebbe essere che sto risparmiando per una casa, o qualsiasi altra cosa. Quindi, abbiamo davvero bisogno di capire le motivazioni individuali ed è per questo che insegniamo ai leader a essere personalizzati. Perché una volta che sono personalizzati, è così che si costruisce la fiducia e il rapporto.

[00:14:55] Afshan Kinder: Allora, so che sto partendo un po’ per la tangente, ma come ho detto, questo è un lavoro duro a livello di agenti in prima linea e lo rispetto molto. Quindi, la loro voce deve essere davvero una voce forte nella soluzione complessiva. .

[00:15:09] Steve MacDonald: Ora, so che molte organizzazioni lavorano con partner esterni. Ci sono ragioni strategiche per cui è necessario coinvolgere partner BPO nell’assistenza clienti o nei call center. Quando si effettua questo tipo di gestione del cambiamento, come si tiene conto del partner esterno? In che modo il partner esterno fa parte di questo processo di gestione del cambiamento? .

[00:15:31] Afshan Kinder:Fanno parte della famiglia e mi fa piacere che lei chiami un partner, non un fornitore, che fa parte della famiglia. .

[00:15:36] Afshan Kinder: Quindi, lavoriamo con molti BPO perché lavoriamo con i clienti e trovo che lavorare con i BPO, a volte, sia un po’ più facile perché dedicano tempo al cambiamento. Dedicano tempo al coaching. Fa parte del loro MSA o del loro stile. .

[00:15:52] Afshan Kinder:Quindi, avendo il tempo dedicato, si allineano un po’ più facilmente. Non c’è tanta resistenza perché vogliono accontentare i loro clienti.

[00:16:02] Afshan Kinder:Di solito, nelle organizzazioni interne, c’è un po’ di incrocio di braccia: perché stiamo facendo questo cambiamento? A tutti i livelli, non solo a quello degli agenti, ma soprattutto a quello dei team leader di prima linea, che sono un po’ il contenitore di tutto nell’azienda. Sembra che se il marketing ha bisogno di qualcosa, chieda a qualcuno del call center.

[00:16:21] Afshan Kinder:Se l’HR ha bisogno di qualcosa, se l’IT ha bisogno di qualcosa, tutte le strade portano al contact center, perché credo che pensino che ci siano così tante persone lì. Probabilmente c’è qualcuno disponibile a fare questo lavoro. Ma i membri dei team di prima linea sono sopraffatti e hanno bisogno di un ruolo ben definito, e le persone tendono a farne parte in misura molto ridotta.

[00:16:39] Afshan Kinder:Fanno un sacco di cose, ma è tutto nelle Risorse Umane, nella gestione delle performance, nella valutazione delle persone, ma la sfida è sviluppare davvero le persone. Non dedicano abbastanza tempo a questo aspetto e se lo facessero, non farebbero le altre cose.

[00:16:52] Steve MacDonald:Voglio tornare da lei e affermare che li chiamo partner, come i partner del BPO e ci sono molti punti di vista. C’è un uso diffuso di partner esterni per i call center. C’è anche una percezione diffusa del tipo: “Voglio che mi aiutiate a risparmiare sui costi, a coprire le ore che non posso”. Dovete affermare il nostro marchio e la nostra cultura e non danneggiare i nostri punteggi CSAT. Questo è ciò che mi serve da voi. .

[00:17:19] Steve MacDonald:Ma quando io e lei abbiamo parlato prima, quando li chiama partner, sono una risorsa strategica per l’azienda e volevo solo che fosse in grado di spiegare cosa vede e perché sono una risorsa strategica e dovrebbero essere considerati così.

[00:17:32] Afshan Kinder: Assolutamente sì. Sono un’estensione del vostro marchio e non devono essere visti come un fornitore perché stiamo risparmiando denaro. Stiamo lavorando insieme per raggiungere questi obiettivi comuni e la sfida è che, ricordate quando a scuola imparavamo tutto sui computer, si parlava di spazzatura e spazzatura. Molti dei nostri processi non sono perfetti e li trasmettiamo ai nostri partner in modo imperfetto, o trasmettiamo la formazione in modo imperfetto, o trasmettiamo il modo in cui voi allenate. .

[00:18:04] Afshan Kinder: Allora, alcune BPO hanno buoni programmi e altre no. E cos’è il coaching? Il punto è che molte persone hanno definizioni diverse di coaching e non mi addentrerò in questa tana del coniglio, ma ricordate che stavo dicendo che la mancanza di chiarezza nella C-Suite si ripercuote a cascata sulle aziende e sulle loro BPO, e che queste non le stanno impostando per il successo a causa della mancanza di chiarezza. .

[00:18:28] Afshan Kinder:Quindi, il BPO deve capire cosa vuole veramente il cliente, e fa X pensando che sia quello che vuole il cliente, quando non è quello che sta cercando, come ad esempio un benchmark di ciò che suona bene in un’interazione con il cliente.

[00:18:40] Steve MacDonald:Questo è un ottimo esempio e concorda anche sul fatto che questi partner esterni, che lavorano con molte organizzazioni, hanno best practice al di fuori della sua organizzazione nel nostro paradigma di come pensiamo di fare le cose, ma portano le best practice, portano i benchmark, portano una nuova prospettiva di terzi.

[00:19:01] Steve MacDonald:C’è un valore nel guardare a un partner esterno come a una risorsa strategica che non si limiti a continuare i programmi che abbiamo in atto, ma che ci aiuti a supportarci in modi che non abbiamo mai pensato prima, in modi che non possiamo fare perché vediamo solo i nostri dati. Sappiamo solo quello che sappiamo dal nostro punto di vista. C’è validità in questo?

[00:19:25] Afshan Kinder: Assolutamente sì, ma dipende dal partner. Ci sono persone che entrano in un BPO perché è redditizio per loro e non hanno tutti i meccanismi e i processi a disposizione. Quindi, c’è questo tipo di BPO. Poi ci sono i BPO globali, i grandi che sono molto, molto strutturati. Troppo strutturati, tanto da non essere abbastanza agili per un’esigenza specifica di un cliente, e parlo per esperienza. .

[00:19:48] Afshan Kinder:Ho lavorato con alcune grandi BPO e grandi aziende e quando abbiamo introdotto il ruolo di un leader, non è il ruolo che hanno loro, perché sono in un’organizzazione in cui diciamo solo alle persone cosa fare e loro devono farlo e basta, rispetto a un ambiente collaborativo in cui lavorate insieme per creare un piano strategico da sviluppare e poi misuriamo quanto sono stato bravo all’inizio a supportarvi e poi quanto siete stati bravi nell’implementazione. .

[00:20:13] Afshan Kinder: Quindi, penso che ci sia una varietà di cose. Una delle cose che raccomandiamo sempre è il modello del campione sfidante. Quindi, avere almeno due BPO. Non avere più di tre BPO. Credo che un’organizzazione ne abbia sette. Era come se non sapessi cosa state facendo in sette. È molto da gestire. Ma averne due o al massimo tre permette di innovare, perché c’è un’amichevole competizione per innovare e migliorare l’attività del cliente.

[00:20:42] Steve MacDonald: Mi piace. Quindi, voglio fare un passo indietro e diventare più globale per un momento. Chiedo la vostra opinione su una cosa: poco più di un anno fa, McKinsey ha pubblicato uno studio che analizzava le organizzazioni molto redditizie che avevano il maggior ritorno sul valore per gli azionisti, sia B2C che B2B, e ha scoperto che il primo fattore di differenziazione sul mercato era la CX. Non si trattava di un prodotto, né di un prezzo, come i baluardi del modo in cui ci differenziamo come aziende che, dal punto di vista tecnologico, con il ChatGPT rapido, la scrittura di codice e tutto ciò che riguarda le prestazioni del prodotto, la differenziazione del prodotto è più effimera.

[00:21:21] Steve MacDonald:Non è un modo sostenibile e a lungo termine per far crescere e sostenere la redditività delle nostre aziende dal punto di vista dell’impegno dei dipendenti, perché dipendenti più in gamba significano clienti più felici, clienti più impegnati. Quindi, l’idea che la CX sia il vantaggio competitivo numero uno per le aziende di oggi, vorrei chiedere la sua opinione in merito. Cosa ne pensa?

[00:21:45] Afshan Kinder: Assolutamente sì, ma credo che vada oltre i dipendenti. Si tratta anche di tecnologia. Quanto è facile per me, come cliente, andare online e poter fare ciò che voglio? Abbiamo appena terminato uno studio di benchmarking in Nord America, Europa e Australia sull’adozione del digitale e sulle best practice in materia e abbiamo clienti molto orientati al digitale, ma che ci chiamano. .

[00:22:10] Afshan Kinder:Perché ci chiamano? Vi chiamano perché in quel momento si trovano in auto, non davanti a un computer, e non possono usare il cellulare perché rischiano di prendere una multa. Quindi, prenderanno il telefono e chiameranno. Quindi, credo che l’esperienza del cliente o l’esperienza digitale debba essere semplice, facile da usare. .

[00:22:28] Steve MacDonald: Abbiamo parlato un bel po’, e mi piacerebbe chiederle se c’è una cosa che vorrebbe che le persone avessero da questa conversazione, quale sarebbe?

[00:22:40] Afshan Kinder: Allora, questo viene dalla mia esperienza bancaria. Abbiamo piani di ripristino in caso di disastro, ogni azienda lo fa, e possiamo avere un recupero dei clienti in quel momento, ma quello che non abbiamo è un piano di ripristino proattivo dei clienti e penso che sia davvero importante e quando pensiamo ai cambiamenti casuali e ai cambiamenti prevedibili, è necessario avere un canale per far sì che il cambiamento avvenga fino alla minuzia in cui si chiede a qualcuno di dire o fare qualcosa di diverso.

[00:23:08] Afshan Kinder:E ritengo davvero che avere questa strategia in atto cambierà davvero l’intera esperienza del cliente, che diventerà un po’ più coerente e ridurrà l’abbandono, perché l’abbandono avviene quando, sai, non so cosa sto facendo.

[00:23:23] Afshan Kinder:Non so perché le cose stanno accadendo. Crea questa calma, perché vi racconto una storia veloce. Tempo fa lavoravo con un militare e una delle cose che mi ha insegnato è che nell’esercito ognuno conosce il proprio ruolo. .

[00:23:37] Afshan Kinder:Quindi, se una particolare linea viene eliminata, quella sotto e quella sopra sanno come collegarsi. Le cose continuano ad andare avanti, indipendentemente da chi non c’è. È così che funziona bene l’esercito e quindi penso che quando si pensa a questo tipo di strategia per la propria azienda, in termini di ruolo, chiarezza, avere un ecosistema per il cambiamento e assicurarsi di capire cosa sia il cambiamento. .

[00:23:58] Afshan Kinder: Dire qualcosa di diverso, fare qualcosa di diverso ed essere proattivi nel conoscere i cambiamenti in arrivo, prevedibili o imprevedibili, credo sia una formula vincente. So che è molto, ma si può fare. .

[00:24:09] Steve MacDonald: Mi piace. Grazie, Afshan, per tutto. È una riflessione che apre gli occhi, dobbiamo pensare sempre alla gestione del cambiamento, perché il momento in cui pensiamo di aver capito tutto è il momento in cui inizia a essere disfatto.

[00:24:25] Afshan Kinder:Direi solo un’altra cosa. Forse la cambierei in “leadership del cambiamento”. Noi guidiamo il cambiamento, non lo gestiamo, e credo che questo cambi il modo in cui affrontiamo le cose, perché sono fermamente convinto che dobbiamo guidare i nostri cambiamenti più di quanto dobbiamo gestirli.

[00:24:41] Steve MacDonald:Se le persone avessero altre domande, e so che le avranno, sarebbe opportuno avere un link al suo profilo LinkedIn per poterla contattare?

[00:24:49] Afshan Kinder: Assolutamente sì. Sono sempre aperto alle persone che mi fanno domande. Mi piace aiutare le persone, quindi se qualcuno ha delle domande da farmi, sarò felice di aiutarlo.

[00:24:58] Steve MacDonald: Fantastico. Beh, grazie per essere venuto e per aver condiviso tutti questi spunti. Lo apprezzo molto. .

[00:25:04] Afshan Kinder:Di nulla, Steve. Apprezzo molto il fatto che tu abbia dedicato del tempo a me e sono molto grato di avere questo tempo con te.