Come allineare 69 diverse entità interne per ottenere un grande successo dei clienti

Transcript

[00:00:01] Steve MacDonald:Benvenuti a tutti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo una conversazione molto interessante e il nostro ospite Gary Yorke sarà considerato un supereroe, non solo perché è un grande fan dell’Uomo Ragno e dei Lakers, ma anche perché quello che è riuscito a fare come direttore esecutivo dell’Esperienza clienti per la città di Toronto è davvero incredibile.

[00:00:23] Steve MacDonald:Non solo ha messo insieme tutti i tipi di sistemi e programmi, ma ha riunito 69 enti diversi. Nel settore privato, i diversi dipartimenti e le politiche interne che dobbiamo gestire per creare una strategia coesiva per il successo e l’esperienza del cliente non sono nemmeno paragonabili a quello che avete dovuto affrontare voi.

[00:00:47] Steve MacDonald: E dico “politica” perché siete nel settore pubblico, quindi è una parte importante del lavoro. Ma prima di entrare nel merito, mi piacerebbe che lei approfondisse un po’ di più il suo background, la sua esperienza nel settore pubblico e privato. Poi ci tufferemo nel vivo.

[00:01:02] Gary Yorke:Prima di tutto, vi ringrazio molto per l’opportunità e per avermi permesso di condividere la mia esperienza e le mie intuizioni su questa piattaforma. Credo che sia davvero, davvero fantastico, quindi vi ringrazio sinceramente per questo.

[00:01:10] Gary Yorke: Per quanto riguarda me stesso, porto con me oltre 25-30 anni di esperienza nella customer experience e nel percorso dell’utente. Il mio background spazia dai contact center alla tecnologia, dalle persone ai processi e alle politiche.

[00:01:21] Gary Yorke:Ho avuto molti anni di esperienza con Bell Canada, oltre 10 anni, dove ho gestito contact center per il governo interno, aziende Fortune 500 e altri. Ho anche supervisionato gli account dei servizi gestiti per le organizzazioni Fortune 500. In seguito, sono passato al Toronto Community Housing, dove mi sono concentrato sulla gestione delle strutture e, soprattutto, sul loro contact center.

[00:01:42] Gary Yorke:Nel mio ruolo più recente presso la città di Toronto – negli ultimi nove anni – ho gestito l’organizzazione 3-1-1 e l’ho fatta evolvere nella prima divisione di customer experience nello spazio municipale in Nord America. Siamo i primi del genere in Canada e sono molto orgoglioso di questo risultato. Questa evoluzione è stata possibile solo grazie all’incredibile lavoro svolto dal nostro team per migliorare il profilo del 3-1-1 e per costruire la fiducia del pubblico. È un’organizzazione che fornisce informazioni vitali, non solo per la città di Toronto e le sue parti interessate, ma anche per i residenti, le imprese e i visitatori che vengono qui ogni giorno.

[00:02:17] Gary Yorke:Quando prima abbiamo parlato del valore che portiamo, si riduce alla passione, all’impegno a servire e, soprattutto, ai dati e alla trasparenza. Da questo punto di vista, mi considero una sorta di 3M umana. Non produco necessariamente un prodotto, ma sono qui per migliorare le cose. Nelle mie esperienze sia nel settore privato che in quello pubblico, ho avuto la fortuna di avere l’opportunità di affrontare sfide e di rendere le organizzazioni di livello mondiale.

[00:02:41] Gary Yorke:La mia speranza, il mio sogno e la mia visione sono sempre stati quelli di costruire organizzazioni di livello mondiale, sia all’interno della città di Toronto che in qualsiasi altro luogo in cui mi sposterò in futuro. Credo nell’essere il migliore della classe, ma questo inizia con l’essere la persona migliore, il miglior leader e la creazione della migliore cultura per guidare il cambiamento.

[00:02:59] Steve MacDonald:Ci sono così tante cose che vorrei approfondire, ma all’inizio lei ha parlato di costruire la fiducia nella città di Toronto. Una delle sfide più grandi di questi tempi è che la fiducia – in tutti i settori, pubblico, privato o in altri aspetti della vita – è in picchiata.

[00:03:19] Steve MacDonald:Infatti, ho appena letto uno studio recente che mostra come il 74% delle persone non creda alle prove condivise dalle organizzazioni per rafforzare la fiducia. È un dato enorme. È un dato che lavora contro di voi, proprio come tutti noi. Ma mi piacerebbe che mi spiegasse come è riuscito a mettere insieme queste 69 entità diverse per offrire un’esperienza di fiducia ai clienti del settore pubblico. Cominciamo da qui.

[00:04:05] Gary Yorke:Non è una risposta facile, ma è una domanda eccellente. In termini di enti, c’è l’ufficio del sindaco. Poi ci sono 24 consiglieri e 44 divisioni da gestire. Ci sono i membri del pubblico e poi anche il suo staff, i suoi colleghi e così via.

[00:04:20] Gary Yorke: E tutti loro devono avere una parvenza di fiducia e sicurezza. La vostra capacità di essere onesti, coerenti e di utilizzare i dati, non le vostre opinioni, ma i fatti. Quindi, una delle cose che dobbiamo fare come organizzazione è avere credibilità. Quindi, la prima cosa che volevamo fare è: la credibilità si ottiene con le prestazioni. La prevedibilità crea fiducia e sicurezza. Quindi, se non siamo prevedibili in termini di sviluppo e coerenza con il modo in cui raggiungiamo il livello di servizio e abbracciamo l’etica del livello di servizio giorno per giorno, mese per mese e settimana per settimana, allora non molte persone possono fidarsi di noi.

[00:04:52] Gary Yorke:Quindi, la prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di permettere a tutti di capire quali fossero i loro livelli di servizio e di assicurarci di mettere in atto dei modelli per raggiungerli e affrontare qualsiasi problema che ci ostacolasse. Molti anni fa, quando ho iniziato a lavorare in una 311, ho iniziato a novembre e per diversi anni l’organizzazione non ha raggiunto i livelli di servizio. A dicembre abbiamo raggiunto il livello di servizio, e non è stato grazie all’afflusso di denaro. È una questione di processo, di comprensione della scienza che ne deriva, di due diligence necessaria e di gestione.

[00:05:22] Gary Yorke: Bisogna essere molto diligenti nel capire dove sono le persone, cosa stanno facendo, quanto tempo stanno al telefono, eccetera, e se si hanno le informazioni corrette. Quindi, per quanto riguarda la fiducia e la costruzione di questa fiducia con gli stakeholder, la prima cosa da fare è soddisfare costantemente un livello di servizio. Siamo in grado di soddisfare questo livello di servizio, cosa che non è stata fatta in città per un periodo prolungato.

[00:05:41] Gary Yorke: La seconda cosa è che, in fin dei conti, siamo la prima linea di rappresentanza della città di Toronto. Quindi, quando ero in quella posizione e la responsabilità di assicurarci di essere la prima linea a gestire la narrazione e, in alcuni casi, i conti per guardare il loro quartiere, la loro prospettiva da una lente particolare. All’interno del 311 non abbiamo questo privilegio. Dobbiamo gestire il marchio della città e tutto ciò che ne consegue. Quei 24 consigli diversi, non una sola circoscrizione. 24 circoscrizioni diverse, e ci sono tutte le sfumature e tutto il resto. E a volte la ruota che cigola vince, e questo non è giusto. Non è trasparente nel nostro ambiente.

[00:06:15] Gary Yorke:Ci sono anche problemi di privacy che dobbiamo tenere in considerazione, di cui i consulenti non sono a conoscenza. Quindi, ci sono informazioni che abbiamo ricevuto che non possiamo condividere senza il consenso dei residenti, e assicurarci di comunicarlo in anticipo con i residenti è importante in termini di costruzione della fiducia.

[00:06:30] Gary Yorke:E in termini di costruzione della fiducia, si tratta di comunicare in anticipo il rispetto. Si tratta di un messaggio che va in entrambe le direzioni. Siamo qui per fornirvi il miglior livello di servizio possibile. Ma in quanto residenti, in quanto persone che hanno a che fare con la città di Toronto, ci aspettiamo anche determinati comportamenti da parte vostra. Se riusciamo a incontrarci in questa linea di base comune, allora possiamo comunicare e condividere prospettive e dati in modo molto tempestivo, rispettoso e professionale.

[00:06:54] Gary Yorke: Inoltre, proprio in termini di piano d’impresa e di trasparenza su quello che è il nostro piano d’impresa, in cosa consiste, quali sono i KPI per generare i successi, e assicurandoci che quando incontriamo i consiglieri e quando incontriamo i comitati e così via, siamo molto trasparenti con loro per quanto riguarda i nostri risultati.

[00:07:09] Gary Yorke:Se non otteniamo risultati, non li nascondiamo sotto il tappeto. Quindi, ci assumiamo le nostre responsabilità e mostriamo le opzioni necessarie per assicurarci di affrontare questi problemi o anomalie.

[00:07:18] Steve MacDonald: Allora, all’inizio ha infilato una cosa con molta calma e tranquillità. Hai detto che per costruire la fiducia è necessario stabilire un benchmark sulle prestazioni e poi raggiungerlo, e che tu non lo stavi raggiungendo.

[00:07:30] Steve MacDonald:Ma nel giro di sei mesi ci siete riusciti, e non si trattava di buttare altri soldi. Si tratta di un problema, che è ciò che amiamo fare. Quando c’è un problema, dobbiamo portare più risorse. Dobbiamo fare più cose. Ma senza espandere il budget, senza raccogliere fondi aggiuntivi, come siete passati da prestazioni insufficienti in termini di assistenza ai clienti della città a soddisfare le aspettative?

[00:07:55] Gary Yorke: Penso che questo sia un punto fantastico, ed è tutta una questione di leadership. Si tratta di responsabilizzare il personale. Capire, per esempio – e userò la frase di Spider-Man – che da un grande potere derivano grandi responsabilità.

[00:08:05] Gary Yorke:Quindi, per quanto riguarda il nostro personale, abbiamo la possibilità di migliorare o rovinare la giornata di qualcuno in base alle informazioni, alla mancanza di tempestività e al modo in cui reagiamo. Quindi, si tratta di formazione. Si tratta di accedere ai dati. Si tratta di responsabilizzare il personale, non di sgridarlo. Si tratta di capire l’importanza di una persona che fa il suo lavoro, che fa del suo meglio e che ha un impatto positivo.

[00:08:26] Gary Yorke: Si tratta di condividere le storie positive. Anche se siamo lì per parlare di beni, di buche e così via, abbiamo salvato delle vite grazie a questa situazione. Purtroppo alcune persone hanno tentato il suicidio e così via. Siamo stati in grado di portare le persone in quei luoghi in modo molto tempestivo per affrontare questi problemi prima che si facessero del male.

[00:08:43] Gary Yorke:Quindi, ci sono molte cose che il CSR è autorizzato a fare e che il nostro team di gestione, i nostri supervisori, i nostri manager, i nostri direttori sono autorizzati a fare e a prendersi la responsabilità. Non si tratta di una conversazione “io”, ma di una conversazione “noi”. E migliorare la cultura della responsabilità condivisa, di ciò che deriva dall’autorità e dal potere.

[00:09:03] Gary Yorke:C’è molto orgoglio. Quindi, credo che la cosa più importante che potremmo fare sia esaminare la cultura e il modo in cui responsabilizziamo il personale, fornendogli gli strumenti giusti e il giusto supporto. Soprattutto, non siamo qui per dare la colpa, ma per aiutarli. Se ci sono delle sfide, siamo qui anche per allenare.

[00:09:03] Gary Yorke: C’è molto orgoglio. Quindi, credo che la cosa più importante che potremmo fare sia esaminare la cultura e il modo in cui responsabilizziamo il personale, fornendo loro gli strumenti e il supporto giusti. Soprattutto, non siamo qui per dare la colpa. Siamo qui per aiutarli e, se ci sono delle difficoltà, siamo qui anche per allenarli.

[00:09:17] Gary Yorke: Ad esempio, in caso di stress, abbiamo coinvolto il CAMH per affrontare anche alcuni di questi problemi e dare al nostro personale gli strumenti giusti per affrontare non solo i fattori di stress che si presentano al telefono, ma anche nella loro vita. Perché in molti casi parliamo di equilibrio, ma in molti casi portiamo a casa i nostri problemi di lavoro, e in questo ambiente ibrido, il nostro lavoro è casa.

[00:09:35] Gary Yorke: Quindi, tutto ciò si ripercuote in questi ambienti e se non forniamo al nostro personale gli strumenti adeguati per affrontare questi aspetti, l’azienda ne risentirà. Quindi, siamo esseri umani insieme in una lunga fila.

[00:09:45] Steve MacDonald: Continui a dire così tanto che potrei fare un intero podcast solo per approfondire. Quindi, quello che ho capito da quello che hai detto è la responsabilizzazione, e ci sono stati molti studi che parlano della mancanza di fiducia tra la direzione del contact center e i rappresentanti o gli agenti stessi nel fare le cose giuste. Non uscire dal copione.

[00:10:06] Steve MacDonald: E quello che stai dicendo è che no, ci sono situazioni in cui dobbiamo sapere intuitivamente cosa devi fare ed essere in grado di affrontare questa situazione unica, il contesto che la circonda. Quindi, il conferimento di poteri è una conseguenza, ma poi quel conferimento di poteri… voi gli coprivate le spalle, giusto? Li avete sostenuti.

[00:10:23] Steve MacDonald: Sapevano che non era un gioco di colpe. Era un “prendiamo le decisioni e speriamo che siano quelle giuste, andiamo avanti, impariamo se non lo sono”. Non si finisce nei guai per aver fatto qualcosa di proattivo, per essere stati creativi nel proprio lavoro e per aver risposto alle esigenze del pubblico. È un buon punto di partenza per quello che stavi dicendo?

[00:10:42] Gary Yorke: Penso che sia perfetto. Penso che dobbiamo essere umanisti: non sono robot che devono seguire un copione dalla A alla Z. Abbiamo bisogno di persone che sappiano pensare con i propri piedi, che sappiano improvvisare e che li supportino quando commettono un errore o altro, e che facciano un cambio di rotta. Vorrei dire che, dicendo che sarà come l’acqua, troveremo la strada giusta.

[00:10:57] Gary Yorke: Nulla è lineare in questo mondo, e dobbiamo essere in grado di adattarci come leader per accettarlo e sostenere il nostro personale attraverso questi particolari viaggi.

[00:11:04] Steve MacDonald: Sai, c’è una nozione che era presente in un episodio che ho fatto di recente, chiamata sicurezza psicologica: avere la sicurezza di sapere che sono autorizzato a prendere la decisione giusta.

[00:11:15] Steve MacDonald: Se non è la decisione giusta, non finirò nei guai per questo. Probabilmente mi daranno una pacca sulla spalla perché hai fatto tutto il possibile. Hai cercato di prendere la decisione giusta. Impariamo da questo. Questa sicurezza psicologica ci apre le porte a fare cose che non abbiamo mai fatto prima.

[00:11:31] Steve MacDonald: Sembra che tu sia stato nell’era della non-performance e poi, sei mesi dopo, hai avuto il copione. C’era uno stretto controllo. “Ecco come gestire l’assistenza clienti”. E poi l’empowerment, la leva, l’opportunità, la sicurezza psicologica che avete messo in atto. È una buona articolazione o cos’altro ha fatto la differenza nella transizione? Perché tutto ciò di cui ha parlato non ha richiesto denaro extra.

[00:11:58] Gary Yorke: Esattamente. Ci vuole leadership. Ci vuole passione. Ci vuole attenzione per il personale. Credo che lei abbia centrato il punto in termini di sicurezza psicologica. È un programma che abbiamo inserito nel nostro piano aziendale fin dal primo giorno: creare sessioni di “chiacchiere”, politiche di porte aperte e sale cittadine in cui si parla sempre di voce.

[00:12:15] Gary Yorke: Penso che sia molto importante per il personale usare la propria voce. Purché la si usi con rispetto – e in questo caso potrebbero esserci delle frustrazioni – non vogliamo che si superi un certo limite perché siamo pur sempre in un luogo di lavoro. Ma detto questo, se c’è qualcosa con cui non vi sentite a vostro agio, se avete dubbi o domande, usate la vostra voce.

[00:12:30] Gary Yorke: Non è un problema. Sentiamone parlare, parliamone e risolviamo il problema. Potrei sbagliarmi al 100%. Non ho mai ragione. Quindi, è un problema di prospettiva, di cambiare e di fare ciò che è giusto per la nostra squadra. Perché siamo qui come una squadra, ed è buffo quando parliamo della nostra squadra, uno dei parametri del successo è la squadra. Abbiamo la settimana dei servizi pubblici di Toronto, che è una celebrazione dei servizi pubblici. Abbiamo una cosa chiamata Torneo dei Campioni all’interno della città di Toronto. Si tratta di un’iniziativa in cui ogni divisione deve svolgere determinati compiti: fotografare i dirigenti, comunicare e così via. È una sana competizione tra le divisioni. Abbiamo detto che ce ne sono 44, e nei 9 anni in cui sono stato alla città di Toronto, il minimo in termini di classifica che abbiamo raggiunto è stato il numero 3.

[00:13:13] Gary Yorke: In molti casi, siamo il numero uno e il numero due in una divisione più piccola, perché alcune divisioni contano migliaia di persone. Nella nostra divisione siamo circa 300 persone. Siamo ancora i numeri uno nella città di Toronto per quanto riguarda la capacità di battere i campioni del torneo. Questo è dovuto al nostro orgoglio.

. [00:13:27] Gary Yorke: Si tratta di coesione. Si tratta del nostro marchio. Si tratta di fiducia. Si tratta di fiducia e di parlare di fiducia in termini di pubblico. Si guarda al CSATS, alle informazioni e così via. Ricordo che, guardando le informazioni che avevamo prima, direi che siamo all’85%, e so che il Toronto Star lo ha messo in dubbio.

[00:13:43] Gary Yorke: Non erano fiduciosi in quel numero, e io ho detto che sono molto fiducioso in quel numero, e loro hanno detto che faranno il loro sondaggio.

[00:13:49] Gary Yorke: E con tutto il rispetto, dopo aver fatto il loro sondaggio, sono tornati e hanno detto che abbiamo l’85%. Ho detto “fantastico” perché ritenevo che fosse il numero giusto. Ci occupiamo di fatti e poi, cosa interessante, una volta digitalizzati i servizi e trasformati i servizi, ora siamo tra gli anni ’90 e gli anni ’90 in termini di soddisfazione dei clienti. Quindi, in termini di fiducia e sicurezza, questi sono ottimi indicatori del fatto che siamo sulla strada giusta. Ora, ci sono aree che possiamo migliorare? Assolutamente sì. Ma credo che come organizzazione, come marchio di facciata della città di Toronto, l’ente 301 e la divisione Customer Experience abbiano fatto un ottimo lavoro nel costruire la fiducia e nel passare da un’etica di tipo interno-esterno a un’etica di tipo esterno-interno, comprendendo le esigenze dei residenti, dei visitatori e delle aziende rispetto a ciò che le nostre divisioni vogliono imporre loro.

[00:14:35] Steve MacDonald: Ha parlato delle esigenze di questi singoli gruppi? Nel settore privato, c’è una cosa nota come ossessione del cliente.

[00:14:41] Steve MacDonald: Amazon ne è probabilmente il più grande esempio. Organizzazioni completamente ossessionate dal cliente. Questo ha un ruolo in ciò di cui stiamo parlando, nei vostri punteggi CSAT, nei livelli di soddisfazione e nei risultati che avete raggiunto? L’ossessione per il cliente nel settore pubblico?

[00:15:01] Gary Yorke: Ha posto delle buone domande, e direi che la differenza tra il settore privato e quello pubblico è che nel settore privato l’ossessione è imposta come parte di un impegno culturale. Siamo giudicati e pagati in base a quei KPI che guidano le iniziative di customer experience.

[00:15:17] Gary Yorke: In città, si tratta ancora di 44 organizzazioni diverse. Diverse interpretazioni del cliente e la negoziazione di questo aspetto è ancora in evoluzione. Quindi, credo che alcune aree siano più ossessionate di altre, ma ci vorrà un po’ di tempo prima che diventi una norma sociale o culturale all’interno della città di Toronto.

[00:15:35] Steve MacDonald: Allora, farò una piccola svolta a destra, ma abbiamo parlato molto di pubblico e privato. È ovvio che, all’inizio, ci sono scenari e situazioni e contesti molto diversi. Quali sono le cose che ha imparato dal settore pubblico e che ritiene possano essere trasferite nel settore privato?

[00:15:56] Gary Yorke: Una grande, grande, grande domanda. Penso che negli ultimi 3-5 anni il settore pubblico si sia concentrato maggiormente sul coinvolgimento e sull’ascolto della voce del cliente in modo diverso, non a causa di prodotti e soluzioni ma, credo, a causa del COVID e delle cose che abbiamo dovuto gestire attraverso il COVID.

[00:16:14] Gary Yorke: Abbiamo parlato di sicurezza psicologica prima, ma ci sono molte sfide di benessere da affrontare all’interno dell’organizzazione, e bisogna adattarsi a questo. Credo che il settore privato abbia bisogno di lavorare in quest’area. Penso che il settore pubblico sia in prima linea, perché la differenza che vedo tra il settore pubblico e quello privato è che nel settore privato bisogna guadagnarsi la fiducia del cliente. Bisogna fare marketing e così via. Ci sono così tante alternative là fuori. Nel settore pubblico, le strade sono le vostre strade, non c’è nessun altro che si occupi dello spazio comunale, la vostra spazzatura è la vostra spazzatura e la vostra acqua è la vostra acqua. Quindi, siete un pubblico prigioniero.

[00:16:48] Gary Yorke: Quindi, l’altro modo per ottenere un servizio adeguato è l’accesso alle informazioni e la trasparenza dei dati. Abbiamo parlato del fatto che il nostro personale deve far sentire la propria voce, che i residenti devono far sentire la propria voce e che devono dimostrare i cambiamenti apportati. In alcuni casi, anche l’ufficio del sindaco ha fatto lo stesso, in termini di presentazione del processo di bilancio e così via.

. [00:17:06] Gary Yorke: Vedo che la città di Toronto e altri comuni stanno dando potere al pubblico. Ora, per adattarli alle politiche effettive e così via, ci vuole un po’ di tempo. Ma credo che il settore pubblico stia facendo un ottimo lavoro nel creare forme in cui la voce viene ascoltata e le persone sentono di essere importanti.

[00:17:25] Steve MacDonald: Lei ha lavorato molto, vero, in termini di sistemi CRM e moduli? Dare al pubblico la possibilità di far sentire la propria voce e non quella di 44 o 69 enti diversi, ma quella di un’unica voce. Può spiegarci qualcosa di più su ciò che ha fatto in quel campo?

[00:17:44] Gary Yorke: Assolutamente sì. Per esempio, con il CRM, lo strumento di gestione delle relazioni con i clienti, quello che volevamo fare era, in molti casi, un’evoluzione della città in termini di modalità di fornitura dei servizi al pubblico.

[00:17:54] Gary Yorke: Quindi, siamo passati da una prospettiva multicanale, in cui si aveva un telefono e si incontravano, ma non erano mai integrati. Quindi, si doveva ripetere o avere un’esperienza diversa a seconda del canale scelto. Ora siamo passati a un ambiente omnicanale in cui c’è una perfetta integrazione.

[00:18:09] Gary Yorke: E l’aspetto positivo è che, in termini di richieste di assistenza, ad esempio, 600 tipi di richieste di assistenza ora possono essere generate online, tramite telefono, e-mail e così via. Così, è possibile comunicare e avviare quella particolare richiesta di servizio senza chiamare un agente, ottenendo lo stato che si desidera.

[00:18:26] Gary Yorke: Quindi, se volete ricevere e-mail, se volete ricevere chiamate e così via. E poi, oltre a questo, è possibile inserire una funzione di sondaggio, in modo da sapere – ed è così che conosciamo il 95%. Dopo ogni interazione, è possibile scegliere se fornire o meno sondaggi e rispondere al sondaggio attraverso il canale prescelto.

[00:18:42] Gary Yorke: Quindi, ora abbiamo una funzionalità di sondaggio sviluppata dal nostro team. Abbiamo un ambiente online omnicanale sviluppato dal nostro team e una soluzione di livello mondiale. Non abbiamo solo questo, ma anche reclami e complimenti.

[00:18:53] Gary Yorke: Quindi, ciò che siamo stati in grado di fare, in un approccio graduale attraverso la divisione customer experience, e così via, è creare capacità in tutta la città di Toronto.

[00:19:01] Gary Yorke: In passato, abbiamo parlato di quell’approccio a settori in cui tutti si sentivano o si sentivano padroni del cliente: qualcuno sulle dita dei piedi, qualcuno sui piedi, qualcuno sul naso e così via. La nostra divisione è stata quella di dire: “No, il cliente non è nostro. Il direttore della città è il proprietario del cliente. Il consiglio e il sindaco sono i proprietari del cliente. Noi siamo qui per fornire un servizio trasparente a quel cliente.

[00:19:20] Gary Yorke: Quindi, per quanto riguarda un servizio migliore attraverso la tecnologia e i processi, abbiamo il CRM. Ora abbiamo le funzionalità di sondaggio, diversi reclami e complimenti, che rendono il tutto più semplice invece di avere 49 modi diversi di inviare un reclamo attraverso la lingua della città, che possiamo conoscere o meno.

[00:19:35] Gary Yorke: Sono informazioni semplici. Semplici modi per farlo attraverso l’ambiente omnicanale in cui si crea il reclamo o il complimento. Si dà il caso che il 5% sia costituito da complimenti e che il 95% sia costituito da reclami in determinate aree. Si può fare un’escalation, si è informati e la divisione è ora tenuta a rispondere in modo tempestivo, in modo da garantire trasparenza e responsabilità che, a loro volta, creano fiducia nel pubblico.

[00:19:57] Steve MacDonald: Sì, solo l’idea di avere un facile accesso alla città o ai dipartimenti: se ho delle lodi, sarebbe fantastico, ma se ho delle domande, è facile contattare qualcuno nel modo che voglio.

[00:20:12] Steve MacDonald: Proprio lì, il mio livello di soddisfazione salirebbe rispetto alla frustrazione del “con chi parlo?”. E avrà almeno importanza? Il fatto che si possa presentare un reclamo o un ticket e che si venga riconosciuti per questo e si chieda: come vuoi che ti si risponda? Avete già superato le mie aspettative, giusto?

[00:20:33] Gary Yorke: Assolutamente sì, e la riduzione delle escalation è dovuta alla trasparenza e alla responsabilità che derivano da questa particolare iniziativa. Quindi, siamo stati in grado di dimostrare il valore di questa sola iniziativa. C’è sempre stata una certa resistenza iniziale, perché si temeva che tutti avrebbero invaso i cancelli.

[00:20:46] Gary Yorke: Ed è come se, no, fossero già stati usati. Solo che non stavamo rispondendo in modo proficuo o professionale. Ora lo stiamo facendo. .

[00:20:53] Steve MacDonald: Allora, sono curioso perché nelle nostre precedenti conversazioni ha parlato di mettere insieme delle scorecard in modo da poter tenere traccia di tutte queste iniziative e delle vostre prestazioni e di tutto il resto, non solo a livello di CSAT complessivo.

[00:21:04] Steve MacDonald: Ma con 44 dipartimenti interni diversi, come si fa a creare una scorecard su cui tutti siano d’accordo e che si possa giudicare? E ha parlato di reparti che devono rispondere dei tempi di risposta e cose del genere. Come si svolge questo tipo di processo? Perché abbiamo un problema a farlo internamente nel settore privato.

[00:21:25] Gary Yorke: Parte della sfida è che ora siamo in un clima di responsabilità e trasparenza. Con il servizio, i dati contano.

[00:21:33] Gary Yorke: Abbiamo parlato dei 600 tipi di richiesta di servizio che sono stati digitalizzati. Quindi, quello che siamo stati in grado di fare ora è creare una scheda di valutazione che è disponibile per i consulenti in questo momento, attraverso il mio periodo di lavoro in città, per creare una scheda di valutazione che mostra il catalogo dei servizi.

[00:21:48] Gary Yorke: Allora, 600 tipi di richieste di servizio. Il livello di servizio che dovremmo raggiungere in termini di 4 ore, 24 ore e così via. Il modo in cui stiamo raggiungendo quel livello di servizio e le tendenze dei reparti che si verificano nel reparto 1 rispetto al 12, e così via. Quindi, è possibile associare anche i reparti nelle richieste di servizio.

[00:22:07] Gary Yorke: Così, ora i nostri colleghi in termini di altre divisioni integrate con il 311, come Toronto Water, MLS, servizi di gestione delle entrate, e così via. Ricevono informazioni che migliorano la loro capacità di gestire le attività. Il city manager ha ora una comprensione di questi 600 tipi e di quali siano le richieste in transito in tutta la città, e lo stesso vale per i consulenti. Il prossimo passo sarebbe quello di renderlo accessibile al pubblico.

[00:22:30] Steve MacDonald: Immagino che queste informazioni siano accessibili internamente, in modo da non voler essere il ritardatario. Non volete essere il dipartimento che sta trascinando la città verso il basso, visto dal sindaco, dal direttore della città e dagli altri dipartimenti. Questo ha avuto un ruolo nell’innalzare la marea che solleva tutte le barche?

[00:22:50] Gary Yorke: Penso che, in positivo o in negativo, abbia un peso. Tutti hanno sempre paura dei dati, in qualche modo o forma, perché possono essere travisati. Ora, grazie a un’adeguata struttura di governance, comunichiamo ai consiglieri attraverso quello che si chiama il comitato di servizio.

[00:23:04] Gary Yorke: Bisogna rivolgersi a quel particolare comitato. Fanno domande su quella richiesta di servizio, e così via.

[00:23:09] Gary Yorke: Alcune divisioni devono comunicare quali sono le tendenze e le sfumature, e mostrare le azioni o i piani di progetto o di prodotto, se necessario, per garantire la coerenza della fornitura di quel servizio. E se non è così, dobbiamo dire perché e quali sono le sfide, e poi dovete essere responsabili.

[00:23:25] Gary Yorke: Quindi, da questo punto di vista, avere un modello di governance equo attenua un po’ lo stress o le preoccupazioni e ci dice che sappiamo di non essere perfetti, ma che ci stiamo muovendo da buoni a ottimi. Se analizziamo i dati da una prospettiva end-to-end, i numeri sono piuttosto buoni e molte divisioni si collocano, direi, tra i 70 e gli 80 punti. Quindi, nel complesso, stanno fornendo un ottimo servizio.

[00:23:48] Gary Yorke: Ci sono modi per migliorare? Certo, e chiederemo al pubblico, visto che si tratta di denaro pubblico, di dirci anche quali di queste aree sono più importanti per loro.

[00:23:56] Steve MacDonald: Mi piace. Questo è il feedback. È il coinvolgimento del cliente, del pubblico, nel processo.

[00:24:02] Steve MacDonald: Abbiamo parlato di tante cose. La mia prossima domanda riguarda ciò di cui non abbiamo parlato in termini di settore pubblico e privato. Lei ha ricoperto entrambi i ruoli che ci possono portare via e imparare. Cosa non abbiamo ancora trattato? Sono cose importanti di cui dobbiamo parlare.

[00:24:16] Gary Yorke: Beh, credo che per far evolvere il settore pubblico sia necessario avere un po’ più di fiducia nelle entità del settore privato, come i fornitori e così via.

[00:24:26] Gary Yorke: Alcuni fornitori hanno le competenze necessarie per trasformare le organizzazioni, le aziende e le esperienze, e penso che in futuro, se vogliamo evolvere nel modo in cui vogliamo per i residenti e il pubblico, dobbiamo avere partner strategici con questi particolari fornitori che ci aiutino ad accelerare la trasformazione evolutiva in uno stato molto ragionevole.

[00:24:51] Gary Yorke: Quindi, penso che la partnership invece di questa divisione che abbiamo – pubblico contro privato – dovremmo avere delle intersezioni, e credo che ci siano alcune best practice e alcuni set di competenze e individui molto intelligenti e modelli di business che aiuterebbero ad accelerare la città e anche altri comuni.

[00:25:06] Steve MacDonald: Ha senso. Il settore privato innova continuamente. Viene premiato per la sua innovazione. Quindi questa partnership ha senso. Sono curioso di sapere, con tutto quello che ha realizzato qui, di cosa è più orgoglioso di quello che è riuscito a fare? .

[00:25:21] Gary Yorke: Ci sono un paio di cose. La prima cosa che direi è l’evoluzione dell’organizzazione a tre e uno per diventare il numero uno in Canada.

[00:25:27] Gary Yorke: Trasformare con il CRM e creare quell’ambiente omnicanale e una cultura positiva, di cui abbiamo parlato a proposito del TPS e della sfida dei campioni e altro. Credo che sottovalutiamo l’importanza della cultura e della leadership. Quindi, credo che questa sia una delle cose di cui sono estremamente orgoglioso: il viaggio di trasformazione. .

[00:25:43] Gary Yorke: L’altra cosa di cui sono orgoglioso, per essere molto onesto con voi, è la capacità di vincere due volte il premio per il servizio clienti del city manager.

[00:25:50] Gary Yorke:Questo è piuttosto significativo in questo senso e rappresenta l’evoluzione del lavoro che abbiamo svolto all’interno dell’organizzazione 301. Ma anche la costruzione della prima divisione per l’esperienza del cliente in Canada, e questo progetto è stato concepito fin dall’inizio.

[00:26:03] Gary Yorke:Comprendere le sfumature, capire l’importanza del design e della strategia, l’importanza della consegna, l’importanza dei dati e l’importanza dell’operatività di queste particolari teorie o risultati e utilizzare un meccanismo basato sui fatti per guidare l’efficacia rispetto al ROI. .

[00:26:18] Gary Yorke:Queste sono le cose di cui sono molto, molto orgoglioso come leader per quanto riguarda il mio periodo alla città di Toronto. Non vedo l’ora di applicare questi insegnamenti in un’altra opportunità. .

[00:26:27] Steve MacDonald: La cosa interessante è che la sento parlare molto di base fattuale, di sondaggi e di mettere il pubblico al comando. E d’altra parte, all’inizio, vi ho sentito parlare di quanto fosse importante stabilire una sicurezza psicologica e responsabilizzare le persone. .

[00:26:47] Steve MacDonald: E poi ha parlato della prima cosa di cui è più orgoglioso, la cultura che ha creato nel team di leadership, e continuo a ricordare che sono entrambe cose che non costano. Fanno un’enorme differenza. .

[00:26:59] Steve MacDonald:Infatti, nel settore privato, ho parlato con due combinazioni di CRO CMO chief marketing officer in un episodio del podcast in cui dicevano che il 50%, 50% del successo della loro organizzazione, lo attribuivano alla cultura aziendale perché attirava le persone giuste.

[00:27:19] Steve MacDonald:Ha dato alle persone giuste i mezzi per lavorare, e ha mantenuto le persone giuste, e i dipendenti giusti si trasformano, che si tratti di un’azienda privata o pubblica, in grandi esperienze per il pubblico. Questi sono gli spunti che ho tratto da tutta la nostra conversazione. .

[00:27:34] Steve MacDonald:Ma mi piacerebbe farle un’ultima domanda: se volesse progettare un takeaway che vorrebbe che tutti noi avessimo? Una cosa che avremmo portato via da questa conversazione, quale sarebbe? .

[00:27:48] Gary Yorke: È buffo che tu l’abbia chiesto. Credo che in tutte le posizioni di leadership io equipari l’attività a un pasto e a uno chef. Il risultato che ne traggo è che abbiamo degli ingredienti. .

[00:27:59] Gary Yorke:Gli ingredienti possono essere il personale o gli stakeholder, e così via. I prodotti che dobbiamo costruire e progettare. Abbiamo le nostre misurazioni, che sono cose che guidano i risultati e le realizzazioni, ma in realtà ciò che rende un cuoco, uno chef, un imprenditore, un uomo d’affari di successo è qualcosa che in molti casi viene sottovalutato e ignorato.

[00:28:18] Gary Yorke:Quando si assaggia un ottimo piatto, perché è fatto con amore, quello chef porta l’amore in tavola. A volte guardiamo le persone e guardiamo i loro curriculum e i loro input, e hanno fatto A, B, C, D ed E. Ma quella cosa intrinseca, l’EQ, la qualità della leadership, il modo in cui guidano le cose sono sottovalutati. .

[00:28:36] Gary Yorke: Quindi, l’unica cosa che vorrei dire è di capire quando quella persona è di fronte a voi, accanto a voi, che sta scalando quella montagna con voi, quanto amore porta quella persona al tavolo? Quanto amore, quanta sincerità e integrità porta al suo staff? Al suo impegno verso l’organizzazione? Al suo impegno verso il cliente che sta servendo? .

[00:28:56] Gary Yorke:Credo sempre nel servizio, nella leadership e quant’altro, e nell’essere quel servitore e quel pubblico servitore. Quindi, sfido davvero qualcuno a guardare a quell’amore e poi, quando lo equiparo a me stesso, amo le sfide e mi vedo come quel cuoco di ferro. Quell’organizzazione particolare in cui ti portano questi prodotti misteriosi e tu devi farne un pasto meraviglioso.

[00:29:15] Gary Yorke:Dico: portatemi quei prodotti grazie alle competenze, all’esperienza, alla passione e all’amore che ho. Sono sicuro che costruiremo qualcosa insieme. È un’organizzazione di livello mondiale, ma inizia con le persone. Con l’amore per le persone, con l’integrità delle persone, con la motivazione, con una visione comune e con la fiducia, non solo con il pubblico, ma anche con le persone che servite internamente alla vostra organizzazione.

[00:29:37] Steve MacDonald:Beh, di certo non condividerò questo episodio con mia moglie perché non direbbe che preparo cene con amore. .

[00:29:42] Steve MacDonald: Gary, mi piacerebbe continuare. So che ci saranno conversazioni e domande di ogni tipo a seguito di questo. Sarebbe opportuno fornire un link, ad esempio, al tuo profilo LinkedIn, in modo che le persone possano contattarti per rispondere a queste domande?

[00:29:55] Gary Yorke: Assolutamente sì. Sarebbe un piacere. Sarebbe un piacere per me.

[00:29:57] Steve MacDonald: Beh, fantastico. Grazie per essere venuto a condividere gli straordinari risultati che hai ottenuto nella tua carriera e i tuoi successi. E mi piace che li attribuisca al team e alla cultura. È un lavoro di squadra, ma come leader devi creare quella sicurezza psicologica che permetta loro di farlo e quindi voglio ringraziarti per essere intervenuto e aver condiviso con noi. Tutti noi abbiamo imparato molto. .

[00:30:23] Gary Yorke: Grazie mille e anche il mio amico uomo ragno ti ringrazia. Molto apprezzato.