Come riequilibrare il vostro contact center per ottenere successo

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Trascrizione del Podcast di Mike Aoki

[00:00:00] Steve MacDonald: Benvenuti a tutti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo un ospite molto interessante, Mike Aoki, e parleremo di come riequilibrare i contact center. Come trovare l’equilibrio perfetto per il successo, in modo da ottenere prestazioni elevate e fare tutto ciò che è necessario.

[00:00:23] Steve MacDonald: Mike è un esperto in materia. Mike, non solo hai una società di consulenza che lavora regolarmente con i team di assistenza clienti e di vendita, ma hai iniziato come agente, per poi passare alla formazione e ora alla consulenza.

[00:00:37] Steve MacDonald: Allora, ti piace parlarne come se fossi un nativo, non un visitatore di quest’isola, e hai un concetto davvero interessante chiamato Effetto Codice Morse con cui inizierò. Ma prima di farlo, mi piacerebbe passare la parola a lei e magari farle spiegare un po’ di più il suo background, in modo che possiamo conoscerla meglio.

[00:00:56] Mike Aoki: Certo. Beh, mi sembra ottimo. Grazie, Steve. Lo apprezzo molto. Il mio obiettivo è quello di aiutare le persone a sviluppare le loro capacità di servizio al cliente, di vendita o di coaching. È tutta una questione di comunicazione, perché in definitiva il servizio clienti è questo.

[00:01:10] Mike Aoki: Facciamo questa domanda: “Perché avete un team di assistenza clienti o un contact center?”. Per aiutare i clienti, comunicare con loro ed essere in grado di coinvolgerli. Quindi, è proprio su questo che voglio concentrarmi nel corso di questa conversazione.

[00:01:22] Steve MacDonald: Bene. Cominciamo con la sua mentalità e il suo approccio unico, l’Effetto Codice Morse. Ci spieghi cos’è l’Effetto Codice Morse e perché dobbiamo sapere cosa dobbiamo fare.

[00:01:32] Mike Aoki: In realtà è divertente, ma è venuto fuori come una battuta, nel senso che, pensate alle persone che sono tipicamente come la Gen Z o nella fascia di età dei millennial. Quindi, sotto i 30, sotto i 25 anni, nativi digitali, hanno un telefono, ma non fanno telefonate. Chattano, mandano messaggi, accedono ai siti di social media, ma in realtà non lo usano come un telefono.

[00:01:50] Mike Aoki: Quindi, la sfida è, e ciò che è emerso in gruppi di formazione come questo per il servizio clienti è stato il fatto che è quasi come chiedere alle persone della nostra età di andare a usare il codice Morse su un telegrafo. È una tecnologia antica. Chiedere ai nostri dipendenti più giovani, che di solito sono quelli del servizio clienti, di usare una voce tecnologica al telefono che di solito non fanno e, peggio ancora, chiediamo loro di farlo ora con le persone che chiamano e i gruppi che hanno più probabilità di chiamare saranno i boomers e i Gen Xers. Persone con più di 50 e più di 65 anni che sono cresciute parlando al telefono. Un telefono cablato attaccato al muro.

[00:02:25] Mike Aoki: Quindi, l’ingiustizia è che chiediamo ai dipendenti più giovani, che di solito non parlano al telefono, di parlare al telefono con persone che parlano sempre al telefono e sono arrabbiate o agitate. Anche questo non è giusto.

[00:02:35] Mike Aoki: Quindi, parte di questo è che negli ultimi cinque anni abbiamo formato i giovani della Gen Z, i giovani millennial, su come usare il telefono e come usare la voce per essere in grado di comunicare efficacemente con i clienti più anziani e con quelli che di solito vogliono parlare al telefono.

[00:02:48] Steve MacDonald: Ha perfettamente senso. Possiamo presumere che sia il telefono. Non dobbiamo addestrare nessuno a stare al telefono, ma se non è nella sua zona di comfort, proprio come fare il codice morse non sarebbe la mia zona di comfort. So che si tratta di clic, che posso vedere e che probabilmente riuscirei a farlo, ma non sarebbe la mia zona di comfort. E non solo devono essere nella loro zona di comfort, ma devono anche essere al massimo della loro capacità, come dici tu.

[00:03:09] Steve MacDonald: Queste sono persone che sono arrabbiate. Hanno problemi, devono essere risolti e chiamano. Quindi, fa parte del paradigma in evoluzione nei contact center il fatto che dobbiamo capire alcuni di questi fattori che influiscono? Se dovesse dire che questo fa parte, che è una parte importante di questo cambiamento di paradigma, ci spieghi come vede il cambiamento di paradigma all’interno dei contact center.

[00:03:34] Mike Aoki: Certo. Uno di questi è un aspetto demografico, come ho già detto, in termini di dipendenti più giovani, e credo che a volte, quando parlo con direttori e contact center, si dia per scontato che le competenze ci siano, perché per la nostra fascia d’età si tratta di parlare al telefono, e non ci si immedesima necessariamente in quello che succede con i dipendenti più giovani e il fatto che, per esempio, l’onboarding, la formazione superiore che dovrebbe dedicare più tempo ad andare ad aiutare i dipendenti più giovani a praticare le loro abilità telefoniche e la comunicazione vocale e a imparare come essere più fluenti al telefono e non solo a parlare, ma anche ad ascoltare..

[00:04:02] Mike Aoki: Fanno parafrasi? Riescono a cogliere gli spunti emotivi nel tono vocale del cliente? Quindi, queste sono sfide in cui credo ci imbattiamo sempre, così come l’idea e la domanda che ponete ai vostri dipendenti: quanti di voi vorrebbero essere nella coda vocale? Quanti di voi vorrebbero essere in coda alla chat? Perché è quello a cui siamo abituati.

[00:04:19] Mike Aoki: Ecco una sfida: quando si tratta di contact center, per la maggior parte non possiamo scegliere i nostri clienti. Quindi, a meno che non siamo un marchio che si rivolge solo ai giovani che vogliono chattare, per esempio, ok, avremo alcuni clienti che non vogliono parlare al telefono.

[00:04:34] Mike Aoki: Se abbiamo un’ampia base, come una banca, una compagnia di assicurazioni o un prodotto di consumo generale, avremo tutte le fasce di età, comprese le persone che vogliono parlare al telefono come prima opzione. Ciò significa che dobbiamo avere alcuni dipendenti nel contact center che possano aiutare le persone al telefono.

[00:04:48] Mike Aoki: Quindi, c’è un cambiamento di paradigma di base in cui dobbiamo essere in grado di affrontare questi problemi ed è divertente perché si parla tanto di poter contribuire a spostare le cose più verso, ad esempio, l’impatto dell’IA. E guardando a questo, penso che una delle altre sfide, il secondo cambiamento di paradigma che sto vedendo è il fatto che l’IA è molto brava a gestire i problemi più semplici in questo momento.

[00:05:08] Mike Aoki: Come agente vocale virtuale, non è ancora in grado di gestire questioni più complesse, più emotive e quindi la sfida che si presenta in questo momento è che l’IA si sta occupando delle domande di tipo più transazionale, lasciando agli agenti di livello uno la gestione di questioni più complesse ed emotive e quindi il secondo cambiamento di paradigma è il fatto che ora si chiede agli agenti di livello uno di gestire questioni di livello due senza essere stati addestrati a farlo.

[00:05:32] Mike Aoki: Ciò che accade è che si verificano più escalation. La seconda tendenza che ho sentito molto spesso è che le escalation sono aumentate enormemente e ora abbiamo manager, direttori che passano il loro tempo a rispondere a escalation per cose che non avrebbero mai dovuto essere escalate e anche questa è una sfida.

[00:05:45] Steve MacDonald: Quindi, questa è un’opportunità per cambiare, seguendo questo paradigma, il modo in cui pensiamo di distribuire i nostri agenti e la formazione che dobbiamo fare per i nostri agenti. Lei ha una sorta di opinione su come iniziare a bilanciare le persone e a bilanciare la tecnologia e l’intelligenza artificiale.

[00:06:06] Steve MacDonald: Nel cambio di paradigma di cui ha appena parlato, queste sfide – cosa significano in termini di equilibrio? Tutti sono preoccupati che le persone se ne vadano, che gli agenti se ne vadano. Qual è il suo pensiero su tutto questo?

[00:06:17] Mike Aoki: Beh, è buffo che con ogni nuova tecnologia che esce, c’è sempre un punto di vista eccessivamente ottimistico su ciò che la tecnologia può fare. E questo va bene. È una novità. Tutti amano le cose nuove.

[00:06:27] Mike Aoki: È molto entusiasta in questo modo: “L’IA si prenderà cura del servizio clienti”, e c’è stato molto clamore su quanto sia buona. E in realtà è davvero impressionante. È davvero molto buona – un sacco di applicazioni. Ma non sostituirà necessariamente tutte le interazioni umane.

[00:06:42] Mike Aoki: Ci saranno comunque clienti che vorranno parlare con qualcuno dal vivo, che non si fideranno di un’IA o si arrabbieranno se si tratta di un’IA. Ci saranno anche problemi. Sarà complesso, ma per sua natura il servizio clienti è un reparto di eccezione. Se fosse stato facile, sarebbe stato nel materiale di marketing. Sarebbe sul sito web di auto-aiuto. Il servizio clienti è il reparto delle eccezioni.

[00:07:02] Mike Aoki: La sfida è che non si può sempre, come programmatore, prevedere ogni scenario eccezionale. Ci sarà sempre un caso in cui l’intelligenza artificiale non sarà presente nel database e dovrà rivolgersi a un agente in carne e ossa per risolvere il problema. Quindi, c’è una sfida nel senso che ci sarà un ribilanciamento, e lo stiamo già vedendo nella seconda metà dell’anno.

[00:07:21] Mike Aoki: Ok, la prima metà dell’anno è stata tutta dedicata all’implementazione dell’IA e alcuni hanno previsto che avrebbe preso il sopravvento sul contact center: non ci sarà nemmeno bisogno di un contact center. Ci sarà solo l’IA. Ora, le sfide che ci sono, la natura eccezionale del servizio clienti che è il reparto delle eccezioni, è arrivata abbastanza da far dire alle persone: “No, dovremo tenere le persone”, il che è una buona cosa e il modo in cui interagiscono con l’assistenza clienti e incontrano i nostri clienti dove si trovano.

[00:07:43] Mike Aoki: Ho visto una statistica, un sondaggio condotto dall’ICMI, l’Incoming Calls Management Institute, che ha intervistato vicepresidenti e direttori e ha scoperto che l’87% dei contact center prevede di assumere più persone, o almeno di sostituirle per il logorio, il prossimo anno nel 2025. Quindi, fin da subito, l’idea è che no, abbiamo bisogno di un equilibrio tra tecnologia e capacità umane.

[00:08:04] Steve MacDonald: Anche lei ha delineato bene il concetto. Potrebbe essere diverso tra un anno, due anni o cinque anni, ma l’empatia e la sensazione di “sono abbastanza importante da poter parlare con una persona reale” e di non essere stato incasellato in un bot da gestire.

[00:08:21] Steve MacDonald: Sappiamo tutti che la tecnologia ci gestisce automaticamente. Quindi, c’è un livello di “Sei importante. Vogliamo servirti. Vogliamo assicurarci che ci si prenda cura di te”. Perciò, permetteremo che questo accada.

[00:08:36] Steve MacDonald: Fa parte del pensiero di chi mantiene le persone – non solo le escalation, le domande difficili, l’empatia – ma anche: “Non me la caverei mai senza agenti in carne e ossa, perché che messaggio manderei ai miei clienti?”. È una cosa che esiste?

[00:08:54] Mike Aoki: Sicuramente lo è. Vi faccio un esempio. Questo risale a molto prima dell’automazione e dell’IA. Ma ho lavorato in un contact center che aveva un settore per l’outbound e in quello per l’outbound, poiché i clienti dovevano richiamare e chiedere di qualcuno, usavano un nome in codice, che era un nome generico che ogni rappresentante usava per le chiamate in uscita.

[00:09:08] Mike Aoki: Quindi, quando il cliente richiamava, chiedeva semplicemente di quella persona. Questo sarebbe stato l’innesco per trasferirli al team outbound per questo problema. La sfida, però, in un caso, è diventata che il solo fatto che si trattasse di un nome in codice, e non di una persona reale, in realtà ha causato molto turbamento e rabbia.

[00:09:28] Mike Aoki: Quindi, il punto centrale è l’idea che l’intelligenza artificiale possa fare moltissime cose, e come cliente, se si tratta di una domanda diretta, non mi interessa l’intelligenza artificiale. Voglio solo una risposta. Non sono riuscito a trovarla sul sito web.

[00:09:38] Mike Aoki: Non mi interessa se è un’IA. Voglio solo scoprire la risposta. Va bene così. Ma ci sono alcune questioni che saranno più emotive e più complesse, più demografiche, per le quali vorranno davvero una persona in carne e ossa con un nome vero, per le quali vorranno parlare con una persona in carne e ossa.

[00:09:51] Mike Aoki: Quindi, ancora una volta, quando si pensa al servizio clienti, ad andare incontro ai clienti dove si trovano, ci saranno clienti storici, problemi eccezionali, che avranno bisogno di un’interazione umana dal vivo in questo senso. Quindi, anche se si riesce a fare tutto con l’intelligenza artificiale, ci saranno comunque dei clienti che vorranno parlare con un umano solo perché. Quindi, sarà un problema che si presenterà.

[00:10:08] Steve MacDonald: Parliamo tutti molto di formazione per gli agenti, ma quello di cui parli è la formazione e l’equipaggiamento dei leader per comprendere questi paradigmi, fare questi cambiamenti e adattarsi. Quindi, in realtà, c’è un livello di formazione per i leader.

[00:10:23] Steve MacDonald: Come si equipaggiano i leader per questo tipo di conversazioni, questo tipo di paradigmi? Come si fa a convincerli che devono pensare in modo diverso, che devono essere addestrati in modo diverso, non solo gli agenti stessi?

[00:10:37] Mike Aoki: Beh, credo che parte di questo sia anche l’idea di esaminare i dati e il numero di escalation e le loro cause. Osservare i dati demografici della base di clienti e chi vi contatta e quale canale utilizzano. Quante voci, quante chat, quante e-mail per capire qual è la domanda e poi vedere come soddisfarla?

[00:10:52] Mike Aoki: Inoltre, siamo onesti. C’è anche una questione di costi, a seconda di ciò che vendete, di ciò che servite, del vostro branding, di quanto volete investire in ogni lato della casa – tecnologia e persone – per offrire il miglior servizio possibile. Ci sono alcuni esempi estremi.

[00:11:07] Mike Aoki: Un esempio è Frontier Airlines, che ha eliminato la coda vocale. Come compagnia aerea economica, hanno deciso di offrire un pacchetto senza fronzoli per non avere più persone che rispondono al telefono. Forse questo è in linea con il loro marchio, con i risparmi sui costi e con il loro modello attento ai costi.

[00:11:22] Mike Aoki: Ma di nuovo, guardando in termini di qual è il vostro marchio? Offrite un ottimo servizio clienti? Siete orgogliosi di un servizio d’élite? Bene, allora volete mantenere una presenza vocale, incontrare i vostri clienti dove si trovano. Quindi, ancora una volta, tutti questi fattori si sommano e non c’è una risposta giusta o sbagliata. E ancora, dipende dalla vostra base di clienti, da chi volete raggiungere, da come volete rappresentarvi, da qual è il vostro marchio.

[00:11:42] Steve MacDonald: Lei ha parlato, proprio come settore, della necessità di un riequilibrio per i contact center, non solo del riequilibrio delle persone rispetto alla tecnologia, ma del nostro settore in generale. Cosa intende dire?

[00:11:57] Mike Aoki: Beh, credo che parte di questo sia anche l’idea di cosa sia il servizio clienti o il contact center. È un centro di costo? È un centro di valore? È un centro di ricavi? In termini di attività, credo che uno degli inconvenienti sia la prospettiva del contact center come centro di costo. Quasi a malincuore, dobbiamo farlo, invece di considerarlo un centro di valore. È una delle più grandi fonti di informazioni.

[00:12:22] Mike Aoki: I clienti sono abbastanza corretti da chiamarvi e segnalarvi alcuni problemi, inconvenienti o opportunità. Un ottimo feedback: la voce del cliente, la voce dei vostri dipendenti in prima linea. Ok, si tratta di una conoscenza enorme che non si può ottenere da un focus group o da un sondaggio generico. Ok, quindi un grande valore. Un grande valore in termini di fidelizzazione della vostra base di clienti.

[00:12:40] Mike Aoki: Ancora una volta, non si può sapere quanto sia bravo un fornitore finché non si ha un problema. Nelle pubblicità sembrano tutti bravi. Non si ha la certezza di avere un problema, di quanto siano bravi e quindi di quanto si voglia essere fedeli a loro. Quindi, questi sono tutti vantaggi e opportunità che esistono. E ancora una volta, si tratta solo di un cambiamento di mentalità. Tuttavia, è impegnativo, perché in molti casi è visto come costante.

[00:12:59] Steve MacDonald: Non voglio chiedere statistiche, sondaggi o altro, ma lavorate con molti contact center diversi e questo non è un problema nuovo: essere percepiti come un centro di costo rispetto a un centro di valore. E voi avete migliaia di conversazioni con la voce più autorevole della vostra azienda: il cliente.

[00:13:17] Steve MacDonald: C’è un enorme valore da tradurre da questo. Quando si parla di consulenza con questi contact center, ne sono consapevoli ogni singolo giorno. Ne sono tutti consapevoli: questa percezione di centro di costo contro centro di valore.

[00:13:29] Steve MacDonald: Qual è il grado in cui pensano di dover davvero fare qualcosa al riguardo? Che devono essere proattivi nel cambiare la percezione all’interno della loro azienda, anche solo per ottenere più risorse, per essere in grado di fornire più valore, per difendere se stessi. Quanto è in cima alla lista delle priorità? O è ancora qualcosa che non è il massimo, ma continuiamo ad andare avanti?

[00:13:55] Mike Aoki: Credo che sia in realtà una delle maggiori frustrazioni dei leader: cercare di far valere le ragioni del proprio contact center, del team di assistenza clienti e riuscire a comunicare il valore e la necessità di risorse anche lì. Perché un’altra sfida, con l’adozione dell’IA, è che gran parte del budget è stato destinato all’IA, e ci sono efficienze e miglioramenti del servizio clienti, ma è stata una bella sfida.

[00:14:16] Mike Aoki: Quindi, in parte, come VP, come direttore, come si fa a difendere il proprio reparto? Come si fa a parlare la lingua del CFO, del CIO o del CTO per poter ottenere quelle risorse e sostenere il proprio team?

[00:14:27] Mike Aoki: Questa è una grande sfida. Quindi, bisogna essere in grado di parlare quel tipo di linguaggio e di tradurre ciò che si vede nel contact center e ciò che viene incanalato verso l’alto e di tradurlo in ciò che la C-Suite ha bisogno di sentire, ovvero fidelizzare, aiutare a coinvolgere i clienti, raccogliere informazioni e contribuire a migliorare il posizionamento del marchio. Questo genere di cose si traduce in ricavi.

[00:14:48] Steve MacDonald: Allora, vi metterò un po’ alle strette, se non l’ho già fatto. Ma se sanno che devono difendersi da soli, che devono affrontare questo problema, da dove si comincia? Iniziate a dire: “Ehi, a livello di consiglio di amministrazione, il costo non è il KPI principale”? Quindi, il tempo medio di gestione non è il KPI principale, come i baluardi di come, al livello più elementare, se siamo un centro di costo, allora riduciamo i costi. Quindi, l’intera mentalità è: come ridurre? È questo il punto di partenza o, come dire, basta che ci si concentri sul fatto che non siamo un centro di costo, quindi ogni KPI che si sta guardando è in realtà fuorviante. Come possiamo farlo? Come possiamo iniziare questa conversazione di advocacy?

[00:15:35] Mike Aoki: Come per qualsiasi altro tipo di vendita, perché si vendono idee, anche per qualsiasi altro tipo di vendita è importante conoscere il proprio mercato di riferimento. Qual è la cultura aziendale? Considerano il contact center come un centro di costo?

[00:15:46] Mike Aoki: La stessa C-Suite – guardando il vostro CEO, il vostro COO, il vostro CFO, il CTO – qual è il loro background? Come vedono le cose? Vengono da un ambiente in cui si parla di valore e di esperienza del cliente, oppure hanno una mentalità di riduzione dei costi? Se è così, conoscete il vostro pubblico; sappiate dove si trovano.

[00:16:02] Mike Aoki: Fate attenzione perché sembra che di default sia un centro di costo, e quindi le metriche di efficienza dei costi come l’AHT tendono ad avere la precedenza, o chiederanno solo l’AHT o il costo complessivo del debito. Si vuole mostrare l’efficienza, e ci possono essere delle efficienze, ma in parte si tratta anche di mostrare il valore.

[00:16:19] Mike Aoki: Qual è il punto dolente per i dirigenti? È il danno alla reputazione di un cliente che non è stato aiutato in modo adeguato e che si è diffuso sui social media? Ok, questa è un’opportunità per sostenere un servizio clienti migliore e maggiori risorse per evitare che ciò accada, ad esempio per evitare danni alla reputazione.

[00:16:35] Mike Aoki: Un altro problema potrebbe essere quello della fidelizzazione. Ancora una volta, a seconda di quale sia il vostro marchio, essere in grado di contribuire a costruire la fedeltà fornendo un ottimo servizio clienti, rispondendo al telefono molto rapidamente o rispondendo alle chat molto rapidamente, quindi avendo le risorse per farlo, che si tratti di tecnici o di Google.

[00:16:50] Mike Aoki: Quindi, sempre guardando qui, qual è il valore per il marchio e per l’azienda, e poi come lo sostenete? Attraverso ciò che fa il contact center e spostando la conversazione dal solo costo al costo e poi a ciò che si ottiene da quel costo, al beneficio. Quindi, proprio come in qualsiasi altra vendita, vendere l’idea, ma qual è il beneficio che stiamo vendendo qui? Si tratta solo di un risparmio sui costi, oppure di un miglioramento della fedeltà, di un miglioramento del branding, di evitare il rischio di reputazione, di evitare un danno pubblico? Ok, cambiare il tono della conversazione è molto importante.

[00:17:17] Steve MacDonald: Vorrei aggiungere che ricordiamo le cose 22 volte di più quando ci vengono raccontate sotto forma di storia. Quindi, molte volte, quando invitiamo qualcuno a partecipare al podcast, gli chiediamo di parlare di certi punti di cui parlano nelle storie.

[00:17:32] Steve MacDonald: Uno degli obiettivi di questo podcast è far sì che altri leader parlino di ciò che ha avuto un impatto sul loro contact center, sul loro business, su come hanno dimostrato di essere un centro di valore, non un centro di costo, e di dare più munizioni per sostenere la causa.

[00:17:47] Steve MacDonald: Allora, le chiedo: qual è la storia che, tra tutti i contact center con cui ha lavorato, è un esempio lampante di come non siate un centro di costo, ma un centro di valore straordinario?

[00:18:00] Steve MacDonald: Che impatto ha avuto sullo sviluppo del prodotto? Che impatto ha avuto sulle vendite? Che impatto ha avuto sulle operazioni? Che impatto ha avuto su tutto ciò che ha dimostrato, nella sua mente, di essere un esempio lampante del fatto che non siamo un centro di costo, ma un centro di valore?

[00:18:14] Mike Aoki: Beh, uno degli esempi è in termini di upselling appropriato. Quindi, essere in grado di andare a coinvolgere i clienti, aiutarli con un problema, costruire una buona volontà, costruire una buona lealtà, e poi essere in grado di andare a indicare tutti i modi in cui il cliente può risparmiare denaro o fare un uso migliore di un prodotto.

[00:18:28] Mike Aoki: Ora, so che si è parlato molto di upselling, e una cosa che mi sento di raccomandare con l’upselling è di non fissare un obiettivo arbitrario perché i vostri agenti stanno cercando di raggiungere l’obiettivo mettendo i clienti nelle cose.

[00:18:39] Mike Aoki: Ci sono stati esempi di questo tipo in cui alcune aziende hanno avuto obiettivi di fatturato molto elevati e gli agenti hanno usato conti costruiti falsificati, per esempio, cose del genere. Quindi, fate attenzione.

[00:18:48] Mike Aoki: Ma l’opportunità di upselling – l’opportunità è l’opportunità di aiutare le persone – e i vostri agenti sono stati in grado di individuare le opportunità di migliorare il modo in cui un cliente utilizza il servizio o i componenti aggiuntivi logici e le cose che lo aiuterebbero a utilizzare meglio il servizio. Un ottimo esempio di come si possa contribuire a creare ricavi.

[00:19:03] Mike Aoki: Poi, una volta ottenuti quei numeri di fatturato, si può dimostrare che ci stiamo guadagnando il pane. Stiamo costruendo un reddito con l’azienda e non siamo solo un centro di costo, almeno per compensare una parte dei costi. Ma, ancora una volta, bisogna fare attenzione a non avere obiettivi troppo elevati, perché in questo modo si rischia di assumere un comportamento sbagliato.

[00:19:21] Steve MacDonald: È interessante perché ha citato i dati come esempio. Beh, ecco un esempio di come si possono usare i dati.

[00:19:28] Steve MacDonald: Abbiamo avuto persone che sono venute qui e hanno detto: “Bene, analizziamo le persone che hanno avuto un ticket recente, che hanno chiamato il contact center, e poi nei 90 giorni successivi, come appare il loro profilo di acquisto rispetto a quelli che non hanno avuto un ticket? E quello che tutti hanno scoperto è che, in realtà, avere un’interazione con il contact center, quando viene gestita correttamente nel modo in cui è stata addestrata, aumenta la fedeltà, aumenta il riacquisto o il cross-selling o l’upselling.

[00:19:59] Steve MacDonald: Quindi, questo è solo un esempio. Guardate i vostri dati. Ci sono così tante storie all’interno dei vostri dati su come potete difendere voi stessi e rivolgervi a quel pubblico target che ha una mentalità molto, molto orientata verso il basso. Se non stiamo guadagnando di più riducendo e tagliando, allora stiamo guadagnando di più, come?

[00:20:17] Mike Aoki: Anche questa è una chiave. È essere in grado di giustificarlo. Vi faccio un altro esempio: come cliente ho contattato un’azienda che si occupava di ristrutturazioni domestiche ed è stato interessante perché ho ricevuto una lettera di risposta, che mi ha spinto a chiamare l’azienda per avere un chiarimento. E quando ho parlato con l’addetto al servizio clienti, mi hanno detto, prima di tutto, che la lettera stessa non era aggiornata e non era corretta.

[00:20:39] Mike Aoki: Non c’era bisogno di chiamare, non era un problema. E il modo in cui la persona mi ha risposto è stato così rassicurante: “Oh sì, è in giro da un anno. Non si preoccupi. È obsoleto. Non c’è bisogno di farlo. Va bene così.

[00:20:51] Mike Aoki: Per come l’hanno raccontata, sapevano che internamente era un problema, ma a causa di una catena interrotta tra la maggior parte dei clienti e il marketing, la progettazione di queste lettere di risposta automatica non è mai stata risolta. Quindi, questo ha fatto aumentare il volume delle chiamate. Io ero uno di quelli entusiasti di chiamare questa azienda. Ha generato la frustrazione dei clienti, un volume extra di chiamate o di contatti. Ma ha anche generato disillusione negli agenti: lo sentivo nella loro voce.

[00:21:13] Mike Aoki: Quindi, tornando alla quantità di dati preziosi provenienti dalla front line, è possibile snellire le operazioni, non solo nel contact center, ma anche nel marketing, nella spedizione, nella fatturazione, nell’adempimento, se si ha una catena di vendita al dettaglio. Questi aspetti possono essere migliorati, il che aumenta l’efficienza e fa risparmiare denaro.

[00:21:27] Mike Aoki: Il fatto stesso di avere una lettera non aggiornata di cui tutta la prima linea è a conoscenza, che porta a un volume di contatti – che è costoso – rappresenta un’enorme opportunità di risparmio. Un’altra chiave in termini di risparmio o di aumento delle entrate.

[00:21:40] Steve MacDonald: Mi piace. Abbiamo coperto un sacco di territorio, e quindi quello che voglio chiedere è: cosa non abbiamo coperto? Cosa è importante che tu voglia assicurarti che sappiamo che non ho fatto una domanda o che non siamo ancora arrivati a questo punto?

[00:21:50] Mike Aoki: Penso che una delle cose che si possono notare è che si parla molto di coinvolgimento dei dipendenti o di coinvolgimento degli agenti. Il turnover in un contact center è davvero costoso. Il costo dell’assunzione di una persona nuova, dell’inserimento, della formazione e dell’aggiornamento costa molto. E quando qualcuno è nuovo, non importa quanto sia ben addestrato, come tutti sapete, i primi 6 mesi servono solo a costruire la competenza, a volte anche un anno per raggiungere la padronanza.

[00:22:12] Mike Aoki: Ma se il turn over è del 30, 50, 100 percento all’anno, ci si trova sempre in uno stato in cui la maggior parte delle persone non è molto efficiente, per non parlare dei costi. Quindi, una parte di questo problema riguarda l’impegno, e penso che qualcosa che si perde in questo è l’idea che le persone sono impegnate se sentono di poter fare qualcosa di buono.

[00:22:29] Mike Aoki: Se non sono stati formati adeguatamente e vengono costantemente bombardati da cose che non sono in grado di gestire o si sentono cattivi o incompetenti perché non sono in grado di farlo, se ne andranno e cercheranno un lavoro che sembra più adatto a loro.

[00:22:40] Mike Aoki: Quindi, credo che una delle cose che sfugge in tutti i discorsi sul coinvolgimento dei dipendenti e sull’atteggiamento dei dipendenti sia l’idea di formare le persone in modo adeguato e di dotarle delle giuste competenze in modo che possano aiutare le persone.

[00:22:50] Mike Aoki: E hanno strumenti, cose che possono dire e fare per facilitare la chiamata e aiutare a calmare le persone. E ancora una volta, provengo da un background di formazione, quindi sono un po’ prevenuto su questo aspetto.

[00:23:01] Mike Aoki: Aiutare le persone con questi strumenti, però, le aiuta a sentirsi meglio, perché così possono fare bene il loro lavoro, sentirsi bene, aiutare le persone e non essere così frustrate, e questo crea molta più fedeltà allo strumento stesso. E questo insieme agli strumenti tecnologici appropriati, naturalmente.

[00:23:15] Steve MacDonald: Sì, hanno più soddisfazione nel loro lavoro. Saranno più felici. Rimarranno più a lungo. Attirerete persone perché creerete una cultura interna che attira il giusto tipo di persone. L’effetto è a valanga.

[00:23:28] Mike Aoki: Hai ragione su tutto questo, e quindi molto di questo è quella sorta di circolo virtuoso di avere agenti ben motivati, ben formati e con gli strumenti giusti per aiutare i clienti. Ed essere in grado di aiutare ancora una volta, costruire quella fedeltà, costruire quel branding. Quindi, è davvero di grande aiuto.

[00:23:41] Mike Aoki: Il rovescio della medaglia è quando le persone si sentono molto frustrate perché non ricevono la formazione o non hanno gli strumenti. E so che se si tratta di assistenti in prima linea, ma la loro conoscenza di base, per esempio, o la velocità del loro computer o la presenza di monitor per gli strumenti, si otterrà un sacco di feedback, ma non si avrà la sensazione che stiano ricevendo gli strumenti giusti.

[00:23:56] Mike Aoki: Quindi, voglio solo aggiungere questo aspetto: guardate le vostre persone e aiutatele a sostenere il vostro personale in prima linea. È un lavoro duro. Io l’ho fatto. Quindi, è necessario sostenere le persone in prima linea.

[00:24:05] Steve MacDonald: Quindi, di nuovo, abbiamo parlato di molte cose. Se ci fosse una cosa che vorresti che il pubblico ricordasse da questo podcast, perché abbiamo parlato di molte cose e il nostro povero cervello umano non riesce a memorizzare troppo, cosa vorresti che ricordassimo? La cosa più importante della nostra conversazione di oggi.

[00:24:26] Mike Aoki: In realtà tornerei a ciò di cui abbiamo parlato all’inizio, ovvero che il servizio clienti è davvero un equilibrio tra le metriche di efficienza, il tempo medio di gestione, cose del genere, che hanno uno scopo, ma un equilibrio con le metriche di efficienza o efficacia.

[00:24:38] Mike Aoki: Quindi, guardando al CSAT, ai punteggi di soddisfazione, alla fedeltà, eccetera, e all’equilibrio tra la tecnologia e le persone, tra la tecnologia e la capacità di andare ad aiutare le persone e come sono le interazioni o le conversazioni. E ricordate che tutti gli strumenti del mondo, l’intelligenza artificiale, la base di conoscenza, sono tutti lì per consentire ai vostri clienti e aiutarli, così come lo sono le persone.

[00:24:57] Mike Aoki: Quindi, è un equilibrio tra le due cose, e credo che quest’anno l’equilibrio si sia un po’ sbilanciato. Per quanto riguarda la tecnologia, sembra che l’anno prossimo, nel 2025, si tornerà un po’ indietro, verso l’equilibrio tra persone e tecnologia.

[00:25:10] Steve MacDonald: Mi piace. Se le persone avessero delle domande di approfondimento, sarebbe opportuno fornire un link al suo profilo LinkedIn, in modo che le persone possano contattarla?

[00:25:17] Mike Aoki: Esattamente. Quindi, contattatemi su LinkedIn, connettetevi con me, seguitemi. Pubblico un sacco di cose, sia articoli e consigli miei che di altri esperti del settore. Quindi, vi offre un ottimo ecosistema informativo per saperne di più su come gestire il vostro contact center.

[00:25:32] Steve MacDonald: Fantastico. Beh, Mike, grazie mille per essere venuto e per averci aiutato a pensare in modo diverso. Devo dire che l’effetto del codice Morse mi ha davvero colpito e mi ha fatto pensare che hai ragione. Non possiamo dare per scontato che ogni mezzo, ogni agente possa essere completamente a suo agio, anche solo con un telefono.

[00:25:51] Steve MacDonald: Quindi, questo è stato uno dei miei principali insegnamenti: riequilibrare l’effetto del codice Morse e pensarci davvero mentre formiamo e gestiamo le operazioni. Quindi, grazie. Grazie per aver ampliato la nostra riflessione su ciò che dobbiamo fare per avere successo.

[00:26:06] Mike Aoki: Beh, grazie anche a voi per avermi invitato allo show. Lo apprezzo molto e apprezzo la conversazione.