Leader dei contact center: Smettere di celebrare le false conclusioni

Transcript

Trascrizione del Podcast di Justin Robbins

[00:00:00] Steve MacDonald:Benvenuti a tutti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore, e oggi vi garantisco che avremo una conversazione davvero interessante con Justin Robbins. Justin Robbins ha una grande esperienza nel campo dei contact center. Infatti, ha iniziato all’età di 13 anni. Non parleremo delle leggi sul lavoro minorile e dei problemi che ne derivano. Ma hai il tuo DNA nei contact center e nelle operazioni. E le lascio spiegare un po’ di più al riguardo. Lei ha scritto corsi di ogni tipo che sono stati utilizzati da oltre la metà delle aziende Fortune 500. Ha scritto molte ricerche e ha un’ottima conoscenza del settore. È autore di numerosi studi di ricerca. Ha una buona padronanza del lato analitico. Inoltre, sei un giudice professionista certificato per il barbecue.

[00:00:43] Steve MacDonald:Sei un percussionista e cantante jazz. Hai un incredibile equilibrio di creatività e di pensiero destro e sinistro che credo servirà non solo a te nella tua carriera, ma anche a noi oggi nella nostra conversazione. Ecco quello che mi piacerebbe fare.

[00:00:57] Steve MacDonald:Se c’è un modo per ampliare il discorso, senza rubarci tutto il tempo, un breve commento a colori sulla sua esperienza prima di iniziare, sarebbe fantastico.

[00:01:07] Justin Robbins:Si, penso che prima di tutto, Steve, sia davvero bello essere qui. Mi è piaciuto molto guardare alcuni degli altri episodi che hai realizzato, quindi non vedevo l’ora di fare questa conversazione con te. Credo che, per quanto riguarda l’equilibrio, si tratti certamente di una mia compensazione eccessiva per essermi sentito dire da troppi insegnanti, mentori e altri che è come se fossi troppo lontano dalla strada dell’essere un cervello destro. E così ho lavorato molto, molto duramente, credo, per cercare di costruire il cervello sinistro, perché credo che l’equilibrio sia importante per tutti noi.

[00:01:23] Justin Robbins: Anche per quanto riguarda il mio background, una delle cose interessanti per me all’inizio è che io, come probabilmente ogni altra persona che ha partecipato a questo podcast o che guarda questo podcast, non ho mai pensato a un futuro nel contact center. Non era nel piano strategico.

[00:01:47] Justin Robbins:Non c’era, mi ci sono trovato e me ne sono innamorato. È stato durante il periodo trascorso a Hershey che ho capito che, dal punto di vista operativo, questo è stato significativo per me. Ho imparato molto e ho iniziato a capire cosa succedeva quando mi mettevo in contatto con altre persone che stavano vivendo cose che io stesso avevo vissuto o stavo vivendo.

[00:02:12] Justin Robbins: Attraverso quell’esperienza, ho iniziato a condividere ciò che stavo imparando, a condividere ciò che stavo sperimentando, a gestire il mio contact center e a costruire programmi. Questo mi ha portato a passare a un ruolo più orientato alla formazione, alla consulenza e alla creazione di programmi per altre organizzazioni. Come possiamo scalare l’eccellenza?

[00:02:29] Justin Robbins: Questa è la domanda che mi sono posto spesso durante quella fase della mia carriera. E alla fine sono arrivato al punto in cui ho trascorso molto tempo nelle operazioni. Ho trascorso molto tempo come consulente. E poi ho iniziato a farmi domande su come le aziende tecnologiche pensano e costruiscono le soluzioni.

[00:02:46] Justin Robbins:Quindi, ho passato gli ultimi anni della mia carriera a imparare anche questo. Per me è davvero importante sentire che sto facendo tutto il possibile per studiare costantemente i contact center, l’esperienza del cliente ed essere curioso di sapere come le organizzazioni costruiscono, creano, pensano e affrontano tutte le sfide di oggi.

[00:03:00] Justin Robbins:Quindi, quando penso al motivo per cui ho fatto quello che ho fatto e al motivo per cui sono entusiasta di quello che farò in seguito, si tratta solo di un’enorme curiosità per il nostro settore e di un desiderio genuino di avere una prospettiva il più possibile completa per quando affronto il lavoro e quando aiuto gli altri ad affrontare il loro lavoro.

[00:03:25] Steve MacDonald: Beh, ti permetteremo di iniziare a farlo proprio ora. Allora, questa idea di “smettere di celebrare false conclusioni”, giusto? Voglio iniziare proprio da qui, perché credo che guardiamo e prendiamo sempre decisioni basate sui dati o sulle raccomandazioni che ci circondano: le cose che vediamo, le linee di tendenza, tutto. E l’idea che stiamo facendo false conclusioni e prendendo decisioni basate su questo – se potessimo iniziare da qui, dacci un esempio di ciò di cui stai parlando e del perché è così importante.

[00:04:02] Justin Robbins: Ecco la risorsa che mi ha sconvolto su questo argomento. Si tratta di un discorso di Simon Sinek basato su uno dei suoi libri, The Infinite Game, e nel discorso e nel suo libro – e in realtà c’era un libro scritto prima di questo, intitolato Finite and Infinite Games – dice che nella vita ci sono due tipi di giochi che sono sempre in gioco: I giochi finiti, in cui ci sono regole chiare, c’è un vincitore e un perdente e lo scopo del gioco è che il gioco finisca; e i giochi infiniti, in cui le regole cambiano continuamente, lo scopo del gioco è perpetuare il gioco e non ci sono vincitori o perdenti..

[00:04:22] Justin Robbins: Se pensiamo a ciò che facciamo nei contact center e alle cose che misuriamo in termini di successo, stiamo giocando un gioco infinito. Uno degli esempi che faccio alla sua domanda riguarda il controllo qualità. Spesso mi trovavo in difficoltà – e ancora oggi parlo con leader che si trovano in difficoltà – con agenti che hanno prestazioni elevate.

[00:04:43] Justin Robbins: “Ehi, Steve prende sempre cento. Come posso continuare a evolvere e a sfidare Steve? Per Steve, come fa Steve a rimanere interessato al programma?”. Perché se ottengo il cento per cento, cosa mi dice? Ho avuto successo. Ho vinto la partita. Fino ad arrivare a una falsa conclusione: sono arrivato all’idea di avercela fatta, di aver capito tutto. Ma non è così.

[00:05:02] Justin Robbins:Nell’interazione successiva, il punteggio si azzera. Il gioco continua. È questo tipo di disallineamento con il modo in cui misuriamo il successo, il modo in cui parliamo e ci concentriamo sul miglioramento delle prestazioni, che ci fa pensare che le cose vadano davvero bene quando, in molti casi, non è così. O anche se sono buone in questo momento, non è una polizza di assicurazione che siano buone oggi, domani o in qualsiasi momento del futuro.

[00:05:41] Steve MacDonald:Quindi voglio giocare. È un esempio? Siamo considerati più centri di costo che centri di valore, giusto? È una percezione che vogliamo rompere. Voglio approfondire l’argomento. Ma se siamo considerati centri di costo, allora siamo valutati in base a come riduciamo i costi. Pertanto, i nostri KPI principali sono cose come la riduzione del tempo medio di gestione, giusto?

[00:06:04] Steve MacDonald:Come possiamo passare meno tempo con i clienti per risparmiare sui costi? Il gioco infinito è: come creare un’esperienza cliente che crei quei punteggi NPS, crei la fedeltà, crei il riacquisto e crei tutte le cose meravigliose che ne derivano? Ma quando il consiglio di amministrazione guarda a uno dei maggiori centri di costo dell’azienda, guarda a KPI che rafforzano le false conclusioni di ciò che pensiamo di dover fare.

[00:06:31] Steve MacDonald:È un esempio? Volevo solo fare un salto e giocare una parte del gioco. Non lo faccio.

[00:06:35] Justin Robbins:Si, può essere. Quindi, ci sono due cose che vorrei dire su questo fronte. Uno, l’uso del costo come metodo per quantificare il successo o meno è certamente il caso perché è facile per noi da vedere, è facile per noi da misurare ed è facile da guardare in una singola interazione, giusto? Per dire che, ehi, in quell’interazione, questo è stato il costo per l’azienda.

[00:06:54] Justin Robbins:Ma certamente perde di vista tutti gli altri impatti che le interazioni future potrebbero avere. Anche se ci avviciniamo un po’ di più a questo punto, il valore della vita del cliente. Per esempio, posso guardare al valore di vita del cliente attraverso la lente di “Quanto spende Steve con la mia azienda?”. Ma potrei non avere alcuna percezione del fatto che forse Steve non spende molto con me, ma ha una forte influenza su un segmento di clienti che spendono molto con me.

[00:07:20] Justin Robbins: Giusto. Quindi, ci sono tutte queste sfumature che, quando si gioca da una prospettiva finita, possono essere davvero complicate. Credo che la domanda più importante, però, sia: Perché esiste questo paradigma dei centri di costo?

[00:07:34] Justin Robbins:Perché il contact center ha questa reputazione? Perché le organizzazioni continuano a pensarla così? Per capirlo davvero, dobbiamo riconoscere e accettare due cose. Uno, per quanto riguarda la mia affermazione di prima, i numeri sono davvero facili da vedere quando pensiamo ai costi, come ad esempio arrivare a questo.

[00:07:52] Justin Robbins: Abbiamo già dei report costruiti per questo. Molte di queste variabili sono facili da trovare. Quindi, ovviamente, ci pensiamo in quel contesto. Ma il secondo aspetto è che questa è la storia delle origini del contact center. I contact center sono stati introdotti per la prima volta perché si è capito che quando si mettono insieme le risorse si è più efficienti.

[00:08:12] Justin Robbins: E credo che ci sia molto da fare per passare dalle nostre, forse, origini, sia per capire il valore che possiamo creare, ma anche per scuotere alcune delle metriche che usiamo per quantificare il successo.

[00:08:26] Steve MacDonald:Come possiamo uscire da questo paradigma? Se si guarda veramente a questo – e queste sono le parole che hai usato – business del business, e lo si usa come lente per fare il cambiamento, per spostare il paradigma, di cosa stai parlando quando parli del business del business e lo usi come modo per rompere questo paradigma?

[00:08:49] Justin Robbins:Quando uso questa frase, di solito la affronto da due prospettive diverse. La prima è riconoscere che il compito di un contact center non è quello di essere un contact center. C’è qualcosa di più grande in gioco, ed è davvero facile per molti dei leader di contact center che ho incontrato e con cui ho lavorato – e francamente, in alcuni momenti della mia carriera, i leader di contact center che sono stato – è davvero facile avere questa visione a tunnel su ciò che conta per il vostro team.

[00:09:09] Justin Robbins: Per il vostro team potrebbe essere importante ridurre le escalation. Per il vostro team potrebbe essere importante fornire informazioni accurate ai nuovi clienti. Ciò che potrebbe interessare al vostro team è cercare di recuperare le persone che vogliono disdire. Questo è il livello transazionale e superficiale. Lo vedo lì. Ci penso. Lo sento tutto il giorno, tutti i giorni, e può avere o meno a che fare con il più ampio motore economico dell’azienda.

[00:10:00] Justin Robbins:Quindi, quando dico di capire il business del business dal contact center, la prima parte di questo è: Quanto riuscite a uscire dalla vostra quotidianità e dall’ambiente in cui vivete e a capire come gli altri leader della vostra organizzazione stabiliscono gli obiettivi, vengono misurati per il loro successo e, in ultima analisi, come vengono prese le decisioni per la vostra organizzazione a livello esecutivo o di consiglio di amministrazione?

[00:10:21] Justin Robbins: Quanto riuscite ad ampliare intenzionalmente la vostra prospettiva su ciò che conta di più al di fuori del contact center? Questa è la prima parte della comprensione del business del business. Una volta che l’avrete fatto – e solo una volta che l’avrete fatto – sarete in grado di dire: “Quali sono tutti i parallelismi con il modo in cui ciò che facciamo può informare meglio i miei colleghi o gli altri stakeholder dell’organizzazione in base a ciò che ora so essere importante per loro, che sta guidando il loro processo decisionale, che sta guidando i loro indicatori di performance chiave, e come posso possedere e fornire loro in modo proattivo queste informazioni?”.

[00:11:04] Justin Robbins:Questa, per me, è la magia del business del business. È: Sto ottenendo intenzionalmente una prospettiva al di fuori delle mie quattro mura? E poi, sto collegando in modo proattivo e intenzionale i punti per gli altri per dire: “Ehi, Steve, so che questo è qualcosa di veramente importante per te in questo trimestre. Ecco alcune informazioni a cui ho avuto accesso”. Perché indovinate un po’?

[00:11:21] Justin Robbins: Steve probabilmente non sa che tu hai quel livello di intuizione o di dati o di informazioni per lui.

[00:11:28] Steve MacDonald:E quelle informazioni attraversano ogni reparto dell’organizzazione.

[00:11:32] Justin Robbins: Ogni reparto.

[00:11:33] Steve MacDonald: Sì. Quindi, secondo me, questa è la chiave, giusto? I leader dell’organizzazione non considerano il contact center come un centro di valore che contribuisce in modo significativo perché siamo noi ad avere la maggior parte delle conversazioni con il cliente. Indovinate un po’?

[00:11:50] Steve MacDonald:La voce del cliente è la più alta voce di autorità in qualsiasi azienda, giusto? Quindi, se non ascoltiamo il cliente e non lo traduciamo per tutti quei team, quei team ad alte prestazioni in ogni singolo reparto, in modo che possano ottenere prestazioni migliori, allora si tratta di un uso improprio. È un’ingiustizia del contact center.

[00:12:10] Justin Robbins:Voglio essere molto, molto chiaro sul perché questo è un problema pervasivo per le organizzazioni. E credo che, come responsabili dei contact center, sia importante riconoscerlo e ricordarlo a noi stessi con regolarità.

[00:12:23] Justin Robbins:Prima di tutto, le persone non sanno quello che non sanno. Questo vale per te e per ogni singola controparte che hai nella tua organizzazione. Non lo sanno. Non vivono ogni giorno nel vostro ambiente. A meno che non glielo abbiate detto, probabilmente non sanno qual è il driver di contatto numero uno. A meno che non glielo abbiate mostrato, probabilmente non sanno a cosa prestate attenzione ogni giorno.

[00:12:44] Justin Robbins:Non sanno che è la prima parte. In secondo luogo, dobbiamo riconoscere che se non sanno ciò che non sanno, anche noi, come esseri umani, siamo molto, molto bravi a fare ipotesi e a riempire gli spazi vuoti di ciò che non sappiamo.

[00:12:58] Justin Robbins:Quindi, in tutta l’organizzazione – giusta, sbagliata o indifferente – le persone hanno ogni sorta di opinione e pensiero su ciò che il contact center è o non è, sa o non sa. E queste ipotesi si basano sugli input che ognuno di noi riceve. Questi input possono essere qualcosa che ho sentito da qualcuno in una riunione, o possono essere le cose che un leader mi sta comunicando in modo proattivo.

[00:13:23] Justin Robbins: Poi penso all’altra parte. Se ricordiamo che le persone non sanno ciò che non sanno e fanno le loro supposizioni basandosi sulle fonti a loro disposizione, come si può essere un motore di un cambiamento positivo sia per aiutarle a conoscere meglio le cose che dovrebbero sapere, sia per essere un input che le aiuta a vedere il valore che il contact center può fornire alla loro azienda?

[00:13:45] Steve MacDonald: Vorrei sapere se questo è un ostacolo per unire il contact center e il resto dell’organizzazione in modo che tutti possano trarne beneficio. In genere, i leader dei contact center salgono di grado, da un agente fino a un manager QA, e non hanno una formazione classica o un’esperienza nel settore di cui avete parlato. Quindi, chiedere loro di capire il business dell’azienda senza aver avuto quell’esperienza, senza essere stati formati in quell’ambito, è un abisso? Passiamo molto tempo a parlare di come formiamo gli agenti. Dovremmo parlare anche di come noi, in qualità di leader della nostra organizzazione, dovremmo formare i leader dei contact center?

[00:14:37] Justin Robbins: Sì, è la mia risposta a tutto questo. Senti, vorrei soffermarmi su alcuni punti. Uno: i supervisori dei contact center, i leader di livello funzionale, mi sembrano un po’ una categoria persa in termini di abilitazione, formazione e supporto. Purtroppo, molti di loro sono lasciati soli a capire cosa fare. La seconda parte, in termini di idea di come si sale nei ranghi, o come si presenta?

[00:15:09] Justin Robbins:Ci sono tre scenari, e nella maggior parte di essi c’è un vero e proprio svantaggio. Il primo scenario è quello in cui le persone arrivano attraverso i ranghi e non hanno una formazione formale, e quindi guidano in base a ciò che si manifesta naturalmente dentro di loro.

[00:15:26] Justin Robbins: La seconda cosa che osservo è che le organizzazioni portano con sé leader che hanno lasciato lavorare in altri contact center. E pensano: “Ehi, erano leader di un contact center, quindi è chiaro che qui avranno successo”. Ma la realtà è che la maggior parte dei contact center fatica ad articolare il proprio valore al di fuori del contact center. Ma questo non risolve il problema.

[00:15:45] Justin Robbins: Quindi il terzo approccio che le organizzazioni adottano è: “Beh, lo so, lo so. Abbiamo bisogno di qualcuno che conosca il business del business”. E così prendono qualcuno che ha ottenuto ottimi risultati in un’altra parte dell’organizzazione. E poi dicono: “Steve, oggi è il giorno in cui inizierai a dirigere il nostro contact center”.

[00:16:08] Steve MacDonald: Giusto, giusto.

[00:16:09] Justin Robbins: Steve non ne ha idea.

[00:16:12] Steve MacDonald: Ho intervistato quelle persone in questo podcast. E mi dicevano: “E all’improvviso mi ritrovo a gestire il contact center”.

[00:16:19] Justin Robbins: Quindi la sfida, credo, è universale. Sento spesso dire che le persone non usano questa parola, ma il modo in cui descrivono il tempo trascorso nel contact center è che si sentono come se fosse una cosa in cui sono caduti e da cui devono uscire con le unghie.

[00:16:34] Justin Robbins: Ecco perché uso il termine “baratro”. Il termine è come, per i collaboratori in prima linea, per i leader, per le persone che ereditano – è come, “Perché io? Perché proprio io? E cosa posso fare per uscire da qui?”. Ma tutte le cose di cui abbiamo parlato fino a questo punto, in termini di intelligenza che esiste, l’opportunità di avere così tante intersezioni, sovrapposizioni e servizi ad altri dipartimenti dell’organizzazione, in realtà danno la carica al contact center. Non importa a che livello siate in un contact center. Consente a chiunque si trovi nel contact center per un certo periodo di tempo di essere un catalizzatore verso futuri davvero molto interessanti per la propria carriera, se si posiziona quel periodo nel modo giusto.

[00:17:17] Steve MacDonald: Ecco la conclusione che voglio sfatare o convalidare. Ma tutto ciò che sento qui è che la percezione che i contact center siano centri di costo, e che dal livello del consiglio di amministrazione in giù, il modo in cui vengono valutati, stabilisce le regole del gioco, giusto? All’inizio, il gioco finito ha un insieme finito di regole, e c’è una conclusione, giusto? E questo sembra essere il modo in cui vengono stabilite le regole per i contact center, e queste regole sono stabilite al di sopra del contact center stesso. Quindi, se c’è un cambiamento importante, fondamentalmente un cambio di paradigma, questo deve avvenire. Se fossi in voi come consulente, comincerei prima di tutto dal management esecutivo. Sarete voi a stabilire le regole sbagliate. Buona idea? Pessima idea? Cosa ne pensa?

[00:18:12] Justin Robbins: Bene, per quanto mi riguarda, come voce indipendente in molte di queste cose, cerco di fare entrambe le cose, giusto? Cerco di fornire risorse ai leader operativi in modo eccellente. Ma l’altra cosa che mi è molto chiara, sia che si tratti di un impegno, sia che si tratti di un discorso o di qualcosa di simile, è che senza un dirigente che possa sponsorizzare e sostenere queste iniziative, è davvero difficile. Per me deve essere un doppio filo: il leader operativo, ma anche il team esecutivo. Perché se il team esecutivo non ne vede il valore, non ha importanza.

[00:18:49] Justin Robbins: Penso che l’altra parte di questo discorso, in termini di dove inizia effettivamente il cambiamento – per me, se sono un leader operativo e non ho un consulente o un dirigente o qualcuno che sia all’ascolto, il modo migliore per essere rilevante è parlare la lingua che stanno già parlando. Invece di cercare di portarli nel contact center, è come dire: “Ehi, ecco cosa devi capire di HT e CSAT e QA e NPS e WEM”, e basta. A loro cosa importa? Ok, se sapete che in questo momento ciò che gli interessa davvero è ridurre il tasso di abbandono della vostra base di clienti, o cercare di promuovere innovazioni incrementali nei punti vendita, qualunque cosa sia.

[00:19:42] Justin Robbins:Come si può essere rilevanti per loro? Come si può articolare l’impatto di ciò che si sta facendo su di loro? La maggior parte degli alti dirigenti con cui ho parlato, che in questo momento sono un po’ come me su tutta la questione della CX, mi hanno detto questo. Steve: “Ho avuto persone che mi hanno detto: “Ehi, faremo questo miglioramento che migliorerà la soddisfazione dei clienti”, “Aumenterà l’impegno dei dipendenti” o “Aumenterà il nostro net promoter score”. Tutte queste cose. Penso che questo sia ciò che farà. Ma poi, quando guardo, mi chiedo: “Ok, ma come ha fatto ad aumentare le entrate o a ridurre i costi?”. E all’improvviso mi viene da dire: “Bene… bene, bene, bene, no, bene, cosa?”.

[00:20:27] Justin Robbins: No, no. Ma guarda, guarda il grafico. Guarda il grafico. È come se molti leader non fossero in grado di articolare come queste metriche di vanità abbiano un impatto su cose che hanno effetti materiali sull’azienda. La percezione non sta cambiando perché è come se dicessero: “Guarda, per me come dirigente è molto più facile vedere quanto è stato costoso servire un cliente, e se quel cliente ha generato o meno entrate per me”.

[00:20:58] Justin Robbins: Ecco perché il costo per contatto, ecco perché le entrate per cliente, ecco perché queste cose contano. Perché per me è facile vedere i dollari e i centesimi. Se sono un leader di un contact center e non sto collegando chiaramente tutte le altre cose ai dollari e ai centesimi, sarà molto, molto difficile cambiare questa mentalità.

[00:21:15] Steve MacDonald:Quindi come facciamo? Perché hai ragione, come dirigenti guardiamo ai profitti e alle perdite. Guardiamo alle quote. Guardiamo a tutte queste cose che viaggiano tutte verso: “Come stiamo andando questo trimestre? Come andiamo il prossimo trimestre?”. Se siamo aziende pubbliche, veniamo ricompensati.

[00:21:31] Steve MacDonald:Dobbiamo continuare a dimostrarlo, giusto? Noi, come organizzazioni, siamo orientati al fatturato, al ROI, al profitto. Questo è il nostro modo di essere. Non credo che questo cambierà. Probabilmente non è un cambiamento di paradigma che vogliamo combattere, giusto?

[00:21:48] Justin Robbins:Ora saremo tutti enti di beneficenza.

[00:21:50] Steve MacDonald: Esatto. Dot org. Dot org. Dot org. Quindi, sapendo che questo è il mondo in cui il business lavora, giusto? E sapendo che la quantità di risorse che possono influire sul cambiamento è limitata se non c’è uno sponsor, se non c’è un eroe per quello che stiamo cercando di fare sopra di noi, dobbiamo forse orientarci di più alle metriche?

[00:22:13] Steve MacDonald:Ci sono molte metriche che supportano quello che stiamo facendo, giusto? Ci sono molte cose che ci permettono di dire: “Ehi, aiutiamo lo sviluppo del prodotto a non seguire una strada”, giusto? Ad esempio, quanti costi irrecuperabili stiamo risparmiando perché non abbiamo intrapreso quella strada? C’è un’argomentazione commerciale da prendere in considerazione. Dobbiamo solo creare più casi aziendali? .

[00:22:36] Justin Robbins:Sono felice che tu me lo chieda, Steve. Questo è il mondo in cui ho vissuto, soprattutto negli ultimi mesi, mentre cercavo di capire il problema della customer experience a livello aziendale. Dove si sta perdendo? Dove sta avendo successo? E quello che ho scoperto, in termini di punti in cui si registra il maggior numero di carenze e di ciò che le organizzazioni devono fare in modo diverso per rompere il paradigma, ottenere una maggiore condivisione mentale all’interno dell’azienda e, in ultima analisi, promuovere un maggiore cambiamento, è una questione di concentrazione su più cose. Si tratta di capire quali sono le poche cose che, se concentrate, hanno un impatto esponenziale sull’azienda, giusto? Il problema non è la mancanza di dati, né la mancanza di soggetti interessati a migliorare l’esperienza del cliente.

[00:23:17] Justin Robbins: È, dove ci concentriamo? Dove ci concentriamo che, se focalizzato lì, ha il massimo impatto? La metrica, l’idea su cui mi sono davvero concentrato e che ho visto dimostrarsi nelle organizzazioni è qualcosa che ho chiamato moltiplicatori della forza del valore. I moltiplicatori di valore, per me, sono le cose ad alto impatto che creano una sorta di valore superiore per l’azienda e per i clienti.

[00:23:41] Justin Robbins:Pensate al 20% che, se fatto, influisce sull’80% dei risultati. Principio di base di Pareto. Vi faccio un esempio e poi possiamo chiedere quello che volete. Ma stavo parlando con un mio amico, che gestisce l’assistenza tecnica e ai clienti di un produttore di droni.

[00:24:01] Justin Robbins: Mi stava dicendo: “Justin, hai idea del motivo numero uno per cui la gente contatta la nostra azienda?”. E io: “Non lo so, tipo i droni che volano via?”. È come se le persone avessero questi oggetti che si alzano, si alzano e vanno via. E lui: “Sa qual è il mio obbligo nei confronti del cliente che mi chiama per un drone che vola?”.

[00:24:23] Justin Robbins:Quindi, qual è il tuo obbligo? Ha detto: “Peccato. Che tristezza. Volete comprarne uno nuovo?”. Volevano comprarne uno nuovo? No, certo che non volevano comprarne uno nuovo. Ma questo è ciò che stavano facendo i suoi rappresentanti. “Mi scuso per il fatto che il vento ha portato via il vostro drone e che non riuscite a localizzarlo. Posso offrirvi uno sconto. Ecco un buono del 10%”, giusto? Questa è la strategia. Conosceva bene il problema dei droni volanti e per tutto il giorno, ogni giorno, i suoi agenti si concentravano su una delle due cose: Come possiamo passare il minor tempo possibile al telefono con i clienti dei droni in fuga? Perché nella maggior parte dei casi non si trasformeranno in ulteriori entrate.

[00:25:00] Justin Robbins:Per quei pochi che lo faranno, possiamo catturare la vendita in quel momento? Questo è quanto. È stato invitato a una riunione che verteva sui numeri delle vendite di prodotti di consumo. I materiali di consumo sono cose come batterie, lame di ricambio e simili. Un gruppo interfunzionale si è riunito per parlare del motivo per cui i numeri non erano all’altezza delle aspettative.

[00:25:19] Justin Robbins: È un po’ saccente e ha detto: “È perché nessuno possiede queste cose abbastanza a lungo da averne bisogno”. La gente nella stanza si chiedeva: “Ma di cosa stai parlando?”. Tutti gli altri nel contact center non ne avevano idea. Il motivo principale per cui la gente chiamava era la fuga dei droni. E così, in questa riunione non correlata, l’argomento dei droni volanti diventa il punto di conversazione.

[00:25:41] Justin Robbins: E ci chiedono, beh, cosa significherebbe per noi affrontare i droni volanti? Possiamo cambiare l’imballaggio? Possiamo cambiare le istruzioni? Come possiamo rendere tutto più semplice? E, riunendo il giusto gruppo di persone interfunzionali in grado di affrontare questo punto dolente specifico – i droni che volano – hanno preso i dati.

[00:26:00] Justin Robbins: Si sono detti: come possiamo trasformare questo in azione? E come possiamo ottenere un impatto sul business? Una volta cambiato il packaging e altre cose, nel corso di circa sei mesi hanno iniziato a vedere un calo. Alla fine, la riduzione delle chiamate ai droni è stata del 50%. Numero uno, questa riduzione da sola ha rappresentato un grande risparmio per l’azienda.

[00:26:19] Justin Robbins:Ma il cambiamento bidirezionale che si è verificato è che ora che le persone erano in grado di far volare i loro droni, pubblicavano video sui social media. Il marketing del passaparola ha fatto aumentare gli affari per loro. I clienti hanno acquistato altri prodotti e i materiali di consumo sono aumentati. Questo è un ottimo esempio di moltiplicatore di valore, perché si trattava di risolvere un problema che esisteva in una parte dell’azienda che era isolata.

[00:26:41] Justin Robbins: Nessun altro sapeva che esisteva. E soprattutto, nessuno si rendeva conto dell’impatto che avrebbe potuto avere al di là del contact center, se affrontato. Per questo i moltiplicatori di forza del valore consistono nell’identificare i punti di dolore chiave, arrivare alla causa principale, individuare tipi di sforzi a basso sforzo e ad alto impatto.

[00:27:00] Justin Robbins: Abbiamo le persone giuste insieme? E poi siamo in grado di comunicare come questo sta effettivamente portando alla crescita dei ricavi, al risparmio dei costi, alla fidelizzazione dei clienti, giusto? Le cose che sono metriche di tipo “business of the business”.

[00:27:13] Steve MacDonald: Mi piace. Ecco cosa mi piace. Ricordiamo le cose 22 volte di più quando ci vengono raccontate sotto forma di storia, giusto? E quindi avete collegato l’intera storia, giusto? La storia non era quella del contact center che cerca di chiudere il telefono in fretta o di fare una vendita immediata perché è l’unica opportunità. L’hai trasformata in un’enorme opportunità di business. Ora voglio sapere cos’altro sa il contact center? Ora voglio sapere quali sono le altre gemme nascoste che dovrebbero aiutarci a promuovere il nostro business. Li vedo come una risorsa di valore, non come un male necessario da avere.

[00:27:53] Steve MacDonald: Ovviamente, avremo persone che chiamano con domande o problemi, quindi dobbiamo averli, giusto? Non si tratta di un “must”, ma di un must per un motivo completamente diverso.

[00:28:04] Justin Robbins:È un livello di intuizione strategica. E le cose che, se sfruttate, possono davvero fornire un vantaggio competitivo alle organizzazioni. Si tratta solo di essere in grado di concentrarsi, non di aggiungere altro, ma di capire quali sono le cose che si possono ridurre e dire: “Ehi, se ci occupiamo di oggi, concentriamoci solo sui droni volanti oggi”.

[00:28:26] Justin Robbins:E se ci concentrassimo oggi sui droni volanti, quale sarebbe l’impatto domani? E poi, una volta fatto questo, qual è la cosa successiva? E poi la cosa successiva? E poi la cosa successiva?

[00:28:35] Steve MacDonald:E tutte e due le parti vogliono esplorare la prossima cosa, perché non si sa sempre quale sia la prossima cosa se non ci si riunisce, giusto? E si parla e si condivide.

[00:28:45] Justin Robbins:E’ un vantaggio reciproco. Anche ieri sera ho avuto una conversazione con un dirigente che mi ha detto che le guerre per il territorio tra i reparti sono sempre esistite. Ma nel clima odierno, in cui si verificano sempre più sovrapposizioni tra i contact center, il marketing, le operazioni o le vendite, ci sono sempre più conversazioni di questo tipo. .

[00:29:20] Justin Robbins: La parola esatta che abbiamo usato ieri sera è che sembra di essere in una zona di guerra totale all’interno di questa organizzazione, dato che i diversi dipartimenti sono in conflitto per l’allineamento esecutivo su ciò che i team sono incentivati o ritenuti responsabili per i risultati. Ed è come se dicessero: “Steve fa questo e viene incentivato per questo comportamento. È sempre stato incentivato per questo comportamento. Ma ora vediamo effettivamente la conseguenza negativa che provoca due dipartimenti più tardi”.

. [00:29:40] Justin Robbins:Si stanno creando molte conversazioni scomode e, onestamente, questo mi eccita perché attraverso il disagio credo che possano avvenire una crescita e un cambiamento reali. E quindi mi emoziono quando sento questo, non perché voglia che qualcuno debba avere queste conversazioni scomode e volatili, giusto? Nessuno di noi vuole affrontarle. Ma vedendo questo, credo che, in fondo, ci troveremo in un periodo di trasformazione e di crescita davvero interessanti per le organizzazioni. Questo mi rende davvero entusiasta.

. [00:30:06] Steve MacDonald: Beh, tutta questa conversazione mi entusiasma. Ho un’ultima domanda con una risposta che spero sia di 30 secondi. Dato che abbiamo parlato molto, se ci fosse una cosa che vorresti che il pubblico di questo episodio portasse via, quale sarebbe? La cosa più importante. Quale sarebbe?

[00:30:26] Justin Robbins: Sarebbero due cose. La prima è: sii massicciamente curioso. Siate estremamente curiosi di sapere cosa interessa ai vostri clienti. Siate estremamente curiosi di ciò che conta di più per la vostra azienda. Siate estremamente curiosi dell’impatto che potreste avere in futuro e che oggi non avete. Il secondo punto è: siate padroni di collaborare e condividere con gli altri reparti. Non aspettate che qualcuno venga da voi a chiedere la vostra opinione. Siate voi a proporvi in modo proattivo. Penso che se siete curiosi e disposti a mettervi in gioco, sarete incredibilmente influenti nelle settimane e negli anni a venire.

. [00:31:00] Steve MacDonald: Mi piace, e so che la gente avrà altre domande perché questo è proprio il tipo di conversazione che stimola altre domande. So di averne altre 10, ma sarebbe opportuno fornire un link al suo profilo LinkedIn, in modo che le persone possano contattarla in caso di domande?

[00:31:15] Justin Robbins: Mi piacerebbe molto, ed è davvero facile contattarmi. Basta andare su LinkedIn. Ho anche la mia e-mail e il mio cellulare lì, quindi è davvero facile.

[00:31:22] Steve MacDonald: Fantastico. Beh, Justin, grazie mille per questa conversazione così stimolante. Questo è l’obiettivo del podcast. È questo il senso della vostra missione, della vostra consulenza, giusto? Se possiamo aiutare le persone a pensare in modo diverso, a operare in modo diverso e ad avere più successo, allora la missione è compiuta. Ma questo è un gioco infinito.

. [00:31:44] Justin Robbins: Mi piace.

[00:31:45] Justin Robbins: Grazie.

[00:31:46] Steve MacDonald: Grazie per essere venuto oggi, Justin. Lo apprezzo molto.

[00:31:48] Justin Robbins: Sì. Grazie mille per il tempo dedicatoci oggi.