Leader della CX: Guidare piani allineati per il successo della propria advocacy

Transcript

[00:00:01] Steve MacDonald: Benvenuti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo un ospite molto speciale, Matt Hartley. Matt, tu sei il responsabile dell’assistenza clienti Pixel di Google, ma questo non definisce Matt. Matt ha molte sfaccettature interessanti. Ho scoperto che coltivi i tuoi alberi da frutto per produrre il tuo vino, che sei un musicista e che hai registrato. Hai vissuto per anni in APAC a causa di Google e hai vissuto un sacco di esperienze incredibili. Quindi voglio sentire molto di più su come tutto questo fa sì che la prospettiva si realizzi. Ma quello di cui parleremo oggi è la guida di piani allineati per il successo nella nostra advocacy.

[00:00:44] Steve MacDonald: E perché? Perché dobbiamo essere i nostri stessi difensori? Perché non dicono tutti: “Sai cosa? L’assistenza clienti e il servizio clienti sono fantastici. Non potremmo farlo senza di loro”. Voi siete in prima linea in tutte le conversazioni con i nostri clienti. Le intuizioni che avete guidano tutto il business.

[00:01:01] Steve MacDonald: Ogni reparto dovrebbe pendere dalle vostre labbra. Ma purtroppo non è sempre così. Molte volte siamo trattati come un reparto di supporto. E quindi dobbiamo fare, dobbiamo lottare. Anche all’interno di Google, sono sicuro che lotti per ottenere risorse e per difendere il tuo team e ciò che stai facendo.

[00:01:18] Steve MacDonald: Ma prima di immergerci in questo argomento, cosa che faremo tra un secondo, mi piacerebbe che lei approfondisse un po’ di più il suo background, e poi ci addentreremo.

[00:01:26] Matt Hartley: Grazie, Steve, per la presentazione. Lavoro in Google da circa 13 anni, per tutto il tempo nell’organizzazione dell’assistenza clienti, ma in molti ruoli diversi.

[00:01:37] Matt Hartley: Ho fatto cose come l’implementazione di roadmap di piattaforme tecnologiche, la guida di canali di assistenza in scala, la guida di alcune delle nostre soluzioni di assistenza di nuova generazione, la fidelizzazione dei clienti e gli sforzi di retention, quindi in molte parti diverse dell’azienda. Come ha accennato prima, ho trascorso cinque di questi anni in APAC, tra Tokyo e Singapore, dove ero dirigevo l’assistenza nella regione APAC per vari prodotti, alcuni dei quali lanciati di recente nella regione, e anche per una parte della nostra attività hardware.

[00:02:08] Matt Hartley: Ma prima di Google, ho conseguito un MBA e prima ancora ho svolto attività di consulenza per diversi anni a Washington, D.C. E sì, questo completa l’area. E poi, quando penso al lavoro che svolgo, ci sono un paio di cose che mi piacciono molto.

[00:02:23] Matt Hartley: Posso risolvere problemi davvero grandi e lavorare su alcune grandi sfide. Una delle cose che mi entusiasmano del mio lavoro è lavorare su questi problemi complessi e pluriennali che richiedono una visione. E allo stesso tempo, un po’ più di quotidianità: che cosa faremo in base alla visione che stiamo cercando di realizzare nell’arco di alcuni anni?

[00:02:44] Steve MacDonald: È un lavoro importante. È un ruolo importante. Quindi ecco cosa voglio fare… impostiamolo all’inizio, giusto? Si tratta di advocacy interna. E se potesse… qual è il panorama? Come pensa a questo aspetto, al ruolo della nostra advocacy interna e al ragionamento che c’è dietro?

[00:03:01] Matt Hartley: Ovunque si vada, in ogni organizzazione di qualsiasi dimensione, credo che ci siano limitazioni di risorse. Non ci sono mai abbastanza persone per fare tutte le cose che si vogliono fare. Ci sono sempre più opportunità di quelle che si possono realizzare. E questo è un bene. Penso anche che, guardando prima di tutto all’interno del proprio team, sia davvero importante pensare a:

[00:03:20] Matt Hartley: Dove devo piazzare le mie scommesse? Dove sono le cose che devo vincere? Cosa voglio fare? L’errore che ho commesso in passato – e che vedo commettere da altri – è stato quello di cercare di sparpagliarsi troppo e di fare troppe cose. E credo che la prima cosa da fare sia guardare a ciò che noi, in qualità di leader aziendali, stiamo cercando di fare all’interno dei vincoli che abbiamo e dove vogliamo andare a vincere.

[00:03:41] Matt Hartley: Ma poi, all’interno di questo, credo sia davvero importante pensare: Qual è il nostro ruolo nel business più ampio? Per quanto viviamo e respiriamo il CSAT o altre metriche chiave nella nostra attività, c’è un ruolo davvero importante che le organizzazioni di successo dei clienti, l’assistenza clienti, svolgono nell’azienda.

[00:04:00] Matt Hartley: Contribuiamo al successo del prodotto e dell’azienda. Siamo il volto di quel prodotto per i clienti. Quindi, in molti modi, il nostro operato aiuta l’azienda nel suo complesso a ottenere buoni risultati. E credo che se inquadriamo la questione in questo modo e iniziamo a pensare a come vogliamo influire all’interno di un’organizzazione e a come vogliamo definire la nostra strategia…”.

[00:04:23] Matt Hartley: se lo colleghiamo a questo, allora siamo già sulla strada giusta per questo viaggio.

[00:04:29] Steve MacDonald: Quindi mi piacerebbe sapere – l’inizio della conversazione è stato di advocacy interna, e poi si è conclusa con “Siamo vitali per questa organizzazione”. Quindi ci sono interessanti estremi dello spettro.

[00:04:43] Steve MacDonald: Dovete lottare per questo all’interno di Google? È qualcosa che, come il tuo ruolo nel lavorare con i diversi dipartimenti, è ben consolidato? È qualcosa per cui si deve lottare, il posto al tavolo con tutti i diversi dipartimenti? E come funziona?

[00:04:59] Matt Hartley: Sì, è una buona domanda. Google è una grande azienda e nel corso degli anni ho avuto il privilegio di lavorare in molti settori e prodotti diversi di Google. E credo di poter dire che l’assistenza clienti può avere un ruolo più o meno importante a seconda dei singoli team di prodotto. E anche nel corso dell’evoluzione dell’esistenza di Google, credo che ci siamo spostati sempre più verso un luogo in cui abbiamo riconosciuto che l’assistenza clienti è una parte molto critica della dinamica di un prodotto.

[00:05:33] Matt Hartley: Ma ho lavorato su prodotti in cui in genere le cose funzionano relativamente bene. Gli ingegneri, i team di prodotto pensano: “Ehi, se lo costruisco meglio, che bisogno c’è di assistenza?”.

[00:05:41] Matt Hartley: E poi abbiamo lavorato su altri casi in cui abbiamo detto: “Ehi, guardate, vogliamo che i nostri product manager e altri si impegnino davvero in prima linea con i clienti. Aiutateci a facilitarne la realizzazione”. Quindi c’è sempre stato un equilibrio tra una dinamica di spinta e una di attrazione. Ho lavorato su Pixel negli ultimi sei o sette anni.

[00:05:51] Matt Hartley: Direi che c’è stato un viaggio nel modo in cui l’assistenza clienti interagisce con il prodotto e il ruolo che svolge. E direi che si trova da qualche parte nel mezzo. Abbiamo costruito partnership davvero eccellenti in tutta l’organizzazione. Niente è mai scontato.

[00:06:05] Matt Hartley: Dobbiamo guadagnarci quel posto a tavola. Dobbiamo assicurarci di presentarci e di incontrare le persone dove si trovano, dimostrando alle aziende che ciò che stiamo facendo è davvero importante. E credo che siamo stati in grado di farlo in una serie di modi davvero importanti.

[00:06:17] Steve MacDonald: Mi piacerebbe sentirlo, perché credo che per molti dirigenti sia catartico sentirti dire che a Google dobbiamo guadagnarci il posto a tavola. Non ci viene semplicemente regalato. E sono sicuro che Google, come ogni organizzazione, non dice mai: “Non siamo focalizzati sul cliente. Non siamo ossessionati dal cliente. Non siamo orientati al cliente”. Tutti lo sono, giusto?

[00:06:35] Steve MacDonald: Ma è al punto che fa parte della cultura. È al punto di come si lavora nei rapporti con i team di prodotto. E non è solo il prodotto, ma anche il marketing, le vendite e tutti i reparti.

[00:06:53] Steve MacDonald: Quindi mi piacerebbe sapere, come si collegano i punti, giusto? Le metriche relative ai prodotti e ai prezzi o ai costi – e c’è una linea diretta con le entrate effettive che vedete in quello che fate e in come lavorate con questi dipartimenti?

[00:07:09] Matt Hartley: Sì, è un’ottima domanda e hai citato un paio di punti. Ci sono dei sistemi che credo debbano essere impostati e, se non lo sono, lo si fa per se stessi in base al modo in cui si lavora all’interno di un’organizzazione. Quindi, quali sono i punti di contatto regolari con gli altri team?

[00:07:29] Matt Hartley: È difficile influenzare e avere priorità comuni se ci si limita a lanciare qualcosa di tanto in tanto. Perciò non si possono sottovalutare cose come i sistemi di organizzazione delle revisioni aziendali o delle riunioni o degli incontri individuali, anche con altri dipartimenti e altri stakeholder interfunzionali. È davvero importante.

[00:07:51] Matt Hartley: Pensando a volte anche in modo espansivo a chi è la vostra mappa degli stakeholder, è facile pensare al primo ordine di “lavoro a stretto contatto con il prodotto”. A volte è più difficile pensare alle connessioni più indirette con le persone del marketing o di altri team operativi, cose del genere.

[00:08:08] Matt Hartley: Quando si fanno quelle conversazioni e quegli incontri, si impara a conoscere meglio le loro priorità, le cose a cui tengono. Vedrete, si spera, il collegamento con il vostro lavoro. Alla fine della giornata, tutti cercano di portare al successo l’azienda e il prodotto.

[00:08:24] Matt Hartley: Se lo si distilla abbastanza, qual è la ragione per cui facciamo quello che facciamo? Cerchiamo di fare in modo che il prodotto abbia successo. E così siete in grado di collegare il lavoro che fate a una parte di quella visione e di quell’obiettivo. Lo comunicherete in modo più generale ai diversi stakeholder e improvvisamente identificherete le aree comuni.

[00:08:51] Matt Hartley: Se il nostro obiettivo è migliorare la fidelizzazione o la fedeltà al prodotto, o se il nostro obiettivo è ridurre i problemi di qualità del prodotto, qual è il ruolo che ognuno di noi svolge in questo? Forse stiamo arrivando con la voce del cliente che ci aiuta a raggiungere questo obiettivo.

[00:09:00] Matt Hartley: Oppure: “Ehi, noi siamo il volto del prodotto per il cliente, quindi come possiamo svolgere un ruolo in questo senso?”. E poi si possono avere conversazioni proficue su come lavorare insieme per ottenere alcuni di questi risultati.

[00:09:04] Steve MacDonald: Quindi, alcune cose che ha detto lì, giusto? Forse rappresentiamo la voce del cliente, ed è piuttosto difficile dire che la voce del cliente non sia la massima autorità dell’azienda.

[00:09:14] Steve MacDonald: Quindi c’è una scuola di pensiero. È del tipo: “Ok, Matt, quando sei in riunione con un altro reparto, dovrebbero stare con le mani in mano sul tavolo – cosa dirà Matt? – perché Matt rappresenta la voce del cliente”.

[00:09:31] Steve MacDonald: Ora, la cosa interessante è che si ottengono molti dati, giusto? E i dati aiutano ad alimentare le informazioni, la conoscenza e il processo decisionale. Quanto siete concentrati sui dati? Ad esempio, quando si parla di voce del cliente, come si articola la voce del cliente, credo sia la domanda.

[00:09:45] Matt Hartley: È un’ottima domanda. È fantastico avere dei dati, credo sia importante. E in alcune conversazioni, senza di essi si è spacciati. Di certo in un’azienda come Google amiamo i dati.

[00:10:00] Matt Hartley: Essere in grado di indicare e dire: “Guarda, i clienti stanno letteralmente arrivando. Ci stanno dicendo cosa vogliono, di cosa hanno bisogno, cosa non gli piace. Ecco i dati. Tagliamo i dati in base al mercato, tagliamo i dati in base a… scegliete voi”. In questo modo possiamo approfondire e dire: “Guarda, queste sono le parti dell’azienda che pensiamo abbiano bisogno di maggiore attenzione per migliorare l’esperienza del cliente”. Questo può essere potente.

[00:10:18] Matt Hartley: I dati supportano queste conversazioni, e sono come la posta in gioco, credo, per avere alcune di queste conversazioni.

[00:10:33] Matt Hartley: Per fare un ulteriore passo avanti, ho sempre trovato molto utile guardare anche all’individuo, alla storia. Sii un narratore di storie.

[00:10:33] Matt Hartley: A volte ottenere una citazione di un cliente, mettere un dirigente in una chiamata con un cliente, o lasciarlo ascoltare, come descrivere l’esperienza di quel cliente, l’esperienza di quel cliente, può davvero evidenziare la frustrazione o l’amore o qualsiasi cosa si stia cercando di far passare.

[00:10:49] Matt Hartley: Dà un colore che i dati non hanno. A volte abbiamo avuto riunioni in cui i product manager, gli ingegneri e altri hanno detto: “Ora capisco. Capisco perché è importante”. E quindi il connubio tra questi due aspetti: portare i dati, ma anche assicurarsi di rappresentare quella voce e portare letteralmente la voce del cliente, la registrazione letterale, portarla alla riunione.

[00:11:13] Matt Hartley: Può essere davvero potente. A volte può cambiare i cuori e muovere la direzione. E quindi portare entrambe le cose è davvero importante.

[00:11:19] Steve MacDonald: Ci sono stati studi condotti da Harvard che dicono che quando sentiamo le cose sotto forma di storia, in realtà le ricordiamo più di 20 volte meglio che se venissimo a dire: “Il 18% dei clienti identifica questo come un problema”, vero?

[00:11:33] Steve MacDonald: Ed è come dire: ok, ecco un proiettile, una statistica – e sono molto significativi. Ma raccontando quella storia la si fa rivivere e la si ricorda. Questa è l’idea di rappresentare la voce del cliente. Ci sono storie che sono storie individuali, ma poi ci sono storie che sono ampie. Ci sono temi che ricorrono in tutte le interazioni con i clienti.

[00:11:54] Steve MacDonald: Quanto è importante il ruolo dell’emergente, il ruolo dell’IA, giusto? Usando Gemini, giusto? Sui vostri prodotti, sulla vostra base di clienti e su tutte queste interazioni. È diventato uno strumento e un’opportunità davvero importanti per raccontare la storia o i dati?

[00:12:12] Matt Hartley: L’intelligenza artificiale sta trasformando il modo in cui affrontiamo queste cose.

[00:12:16] Matt Hartley: E, come sono sicuro che sia per tutti – e per tutti coloro che probabilmente stanno ascoltando questo podcast – soprattutto dal punto di vista degli insight, credo che questo sblocchi molto più valore dagli insight. Possiamo muoverci molto più velocemente. Tanto per fare un esempio, ricordo che se volevamo approfondire un determinato problema, avremmo dovuto prendere un centinaio o un migliaio di casi ricevuti e farli classificare manualmente da alcuni agenti come X, Y o Z. Ci sarebbe voluta una settimana o più, ed era soggetto a errori.

Ora lo otterremo in pochi secondi, alimentandolo attraverso l’IA. Si può usare l’intelligenza artificiale per raggruppare meglio e trovare le intuizioni, soprattutto quelle che non sono quelle più importanti. Le cose che forse si nascondono sotto la superficie, che si trovano da qualche parte nel mezzo del gruppo o nella coda più lunga, che altrimenti non avremmo trovato.

[00:13:12] Matt Hartley: Per molti versi, abbiamo appena iniziato. Penso che sia davvero potente, sicuramente dal punto di vista della voce del cliente, e che stia democratizzando il modo in cui pensiamo a questo. La verità è che non sono solo le organizzazioni di assistenza clienti ad avere questi poteri.

[00:13:26] Matt Hartley: Quindi permette a molte altre parti dell’azienda di entrare in questo quadro e in questa narrazione. E vediamo molte persone che vogliono esaminare i nostri dati e fare le loro analisi. E questo è davvero fantastico.

[00:13:38] Matt Hartley: Ad esempio, siamo in grado di avere persone che tirano da noi invece di spingere noi verso l’esterno. Quindi penso che questi siano tutti vantaggi che ho riscontrato solo dal lato delle intuizioni dell’IA.

[00:13:45] Steve MacDonald: Voglio unire quello che hai appena detto con qualcosa che hai detto prima. Quando prima parlavi di lavorare con i diversi dipartimenti, hai parlato di capire le loro esigenze, giusto?

[00:13:55] Steve MacDonald: Come azienda, siamo molto concentrati sui nostri clienti esterni e sulla comprensione delle loro esigenze. Ma ci sono anche clienti interni. Avete consumatori interni del servizio che offrite, giusto? Tutte queste conoscenze si ripercuotono su tutti loro.

Ora, se aveste un migliaio di agenti che compilano manualmente questi rapporti e tutto quanto, come nel marketing, la personalizzazione è tutto, giusto?

[00:14:19] Steve MacDonald: Quindi i dati e la storia e il modo in cui vengono raccontati – se si parla di vendite o di prodotti o di marketing, giusto? Siete in grado di raccontare la storia in modo diverso a seconda delle esigenze individuali dei clienti interni a cui state parlando o a cui vi rivolgete?

[00:14:39] Matt Hartley: Sì. Penso che sia importante pensarci in ogni conversazione, che si parli di dati o meno. Cosa interessa a questa persona? Che cosa risuonerà?

[00:14:45] Matt Hartley: E quindi alcuni modi in cui questo potrebbe apparire sono: quali sono i diversi tagli? Cosa sarebbero interessati a guardare? Ad esempio, nei nostri team di prodotto, spesso raccogliamo i dati relativi alle percentuali di contatto con i dispositivi e li analizziamo a livello di problema. Diremo: “Guardate, dal Pixel 4 al 5, al 6, al 7, che cosa sta succedendo nelle percentuali di contatto per problemi di Bluetooth o di connettività o di fotocamera?”.

[00:15:12] Matt Hartley: E questo racconta una storia avvincente: “Guarda, anno dopo anno o genere dopo genere, se fai un confronto, abbiamo una storia davvero positiva”, oppure “Forse non stiamo migliorando così velocemente come dovremmo”, oppure “Ehi, forse la situazione è peggiorata. Abbiamo cambiato una decisione di progettazione. Ecco alcuni dati che vi mostrano come si sono svolti i fatti con i clienti”.

[00:15:29] Matt Hartley: Questo è stato efficace, direi, per far sì che loro vedessero l’impatto a valle delle decisioni che prendono, e poi noi guidassimo insieme verso le soluzioni.

Se andiamo a parlare con – non so – alcuni dei nostri altri team operativi, come se si preoccupassero molto di alcune delle metriche di efficienza, giusto?

[00:15:47] Matt Hartley: Non si tratta solo di “Quanto è grande l’esperienza che state offrendo ai clienti?”, ma di “Come lo state facendo sempre meglio?”. E l’IA ha un ruolo chiave da svolgere nel modo in cui automatizziamo e miglioriamo le esperienze dei clienti.

Penso che si tratti di pensare a cosa risuonerà, portare quel messaggio a loro e infine iterare su di esso.

[00:16:03] Matt Hartley: Non si tratta di conversazioni singole. Ma si ha un dialogo e si vede dove c’è un terreno comune, e poi si costruisce su quello.

L’esempio del tasso di contatto che le ho fatto è un buon esempio di come ci siamo evoluti nel corso di alcuni cicli di presentazione di questi dati, per arrivare a un maggior numero di dettagli e a una maggiore granularità, che fossero utilizzabili dai team di prodotto.

Potremmo aver pensato: “Ehi, quando vi mostriamo il Pixel 8 rispetto al 7 o il 9 rispetto all’8, questo è sufficiente”, e abbiamo ricevuto le domande: “Dacci… dicci di più. Vogliamo di più”.

[00:16:31] Matt Hartley: Così abbiamo continuato a ridurlo fino ad arrivare a “Ehi, sanno esattamente a quale PM o ingegnere indirizzare il feedback”. E questo diventa davvero potente.

[00:16:41] Steve MacDonald: E immagino che questo alimenti le relazioni interne, giusto?

[00:16:49] Steve MacDonald: Quanto sono importanti queste relazioni? Perché non si tratta solo di inviare dati, giusto? State cercando di creare un rapporto con questi team che si affidano a voi. Quanto è importante?

[00:16:59] Matt Hartley: In generale, credo che le relazioni siano importanti per il nostro modo di fare business. Ci penso anche all’interno del mio team.

[00:17:04] Matt Hartley: Preferisco di gran lunga guidare le relazioni piuttosto che avere solo freddi scambi su ciò che viene dopo. Ma penso che nel mondo del lavoro con persone interfunzionali ci sia molto da dire sulla costruzione della credibilità.

C’è molto da dire sul fatto che alcune di queste relazioni si costruiscono a volte in trincea.

[00:17:21] Matt Hartley: Alcune delle migliori collaborazioni che ho sono dovute a cose che sono andate male, in cui ci siamo tutti rimboccati le maniche e siamo venuti al tavolo su ciò che facciamo.

E parte del modo in cui si costruiscono e si mantengono queste relazioni è essere intenzionati a farlo.

Potrebbe trattarsi di un ping a persone su una chat… credo che internamente la chiamiamo “ping”. Si invia una chat a persone che dicono: “Ehi, questo è un aggiornamento di ciò che sta accadendo da parte nostra” o “Ehi, com’è andata quella cosa?”.

[00:17:38] Matt Hartley: Ma anche i regolari incontri one-to-one al di fuori del contesto delle revisioni aziendali trimestrali o mensili. Credo che questo diventi sempre più importante.

[00:17:55] Matt Hartley: E per molti versi, questo non suggellerà la loro approvazione delle tue idee. Non credo che questo sia il modo per portare a termine il lavoro, ma potrebbe mettervi più a vostro agio quando entrerete in quella stanza con 30 persone e avrete intorno al tavolo delle facce piuttosto amichevoli. Può anche aiutarli a capire un po’ di più il contesto, le cose che stanno accadendo e il motivo per cui sono importanti, cose che non sempre si possono trasmettere in una riunione di presentazione di 30 minuti o qualcosa di simile.

[00:18:18] Steve MacDonald: Una delle cose di cui abbiamo parlato quando ci siamo incontrati prima è la guida del cambiamento interno, e ciò che hai associato a quella conversazione è la necessità di coerenza nella messaggistica. Mi dica cosa intendeva dire con tutto ciò.

[00:18:37] Matt Hartley: Molti di noi hanno sentito parlare della regola del sette: bisogna sentire qualcosa sette volte perché rimanga impresso. E questo è generalmente vero, soprattutto quando non si parla di aree che rappresentano il lavoro quotidiano di una persona. Se si vuole parlare di ciò che sta accadendo nel mondo dell’assistenza clienti e si parla con partner interfunzionali, questi non vivono e non respirano questo: stanno facendo le loro cose. Per questo motivo è davvero importante che il messaggio sia coerente e che le cose vengano ribadite.

[00:19:03] Matt Hartley: Le persone hanno molte cose da fare. Il mindshare è difficile. Quindi credo che, anche per chi ha le migliori intenzioni, la coerenza sia importante. Ma c’è anche un elemento: credo che un’attività di advocacy coerente crei anche credibilità. Può dimostrare: “Non sono qui solo per cercare di cambiare una cosa o per darvi un’intuizione. Voglio costruire una partnership duratura”. Come dire, insieme siamo più forti: costruiamo un sistema che si auto-rinforza, in cui entrambi abbiamo successo. Allora non si tratta più di influenze una tantum, ma di “Ehi, stiamo costruendo piani comuni, stiamo fissando obiettivi comuni”.

[00:19:44] Steve MacDonald: Questo è importante, come guidare l’allineamento a livello strategico, giusto? Obiettivi e visione e ciò che stiamo cercando di fare. È diverso dal riferire sui dati, no?

[00:19:56] Steve MacDonald: Ci parli un po’ di… perché la cosa interessante è che in queste attività interfunzionali, tra diversi dipartimenti e team interni, quanta parte di questa conversazione è mantenere la rotta, l’allineamento con l’obiettivo e la visione condivisa, rispetto al resoconto di ciò che è accaduto?

[00:20:19] Matt Hartley: È una buona domanda. Preferirei molto di più la prima perché, in un mondo ideale, essere in linea con ciò che sta accadendo nei dati, cioè con le performance che si spera siano buone, è, idealmente, la parte più noiosa di questa conversazione. Non sempre lo è. E come sappiamo, ci sono tutti i tipi di shock che colpiscono il sistema con cui le organizzazioni di supporto hanno a che fare.

[00:20:40] Matt Hartley: Ma in realtà credo che il vero valore aggiunto – e certamente quando si pensa a dove un team sta andando quest’anno, nei prossimi anni – sia rappresentato da quelle conversazioni più ampie sulla strategia. È questo che vi fa arrivare a destinazione. E posso farle un esempio che si ricollega alla sua ultima domanda.

[00:20:58] Matt Hartley: Alcuni anni fa, mi sono rivolto ad alcuni dei nostri vicepresidenti e ho presentato questa proposta di integrazione tra il prodotto e l’assistenza, per la quale ritenevo fossimo ben posizionati. Dovevamo davvero farlo: sarebbe stato d’impatto per gli utenti. E con una visione che non si limitava a dire: “Ehi, cambia questa cosa”. Si trattava di “Vogliamo organizzarci intorno a questa cosa e pensiamo che avrà un impatto”.

[00:21:12] Matt Hartley: E la grande notizia è stata che tutti a quel tavolo hanno detto: “Siamo d’accordo, facciamolo”. Poi mi ci è voluto un altro anno, quasi un anno e mezzo, per ottenere un vero movimento, perché anche se le persone sono d’accordo, le risorse sono limitate. Ci vuole tempo per smuovere l’inerzia su alcune di queste cose, forse soprattutto in una grande azienda.

[00:21:41] Matt Hartley: Quindi ciò che è stato veramente importante è stato non considerarlo come una vittoria, ma continuare a seguire, continuare ad avere quei punti di contatto tra i team per allinearsi: “Ok, come lo impostiamo? Cosa sarà necessario? Come si inserisce nelle tempistiche della vostra attività? Di cosa avete bisogno per avere successo?”. E siamo riusciti a mettere tutti i pezzi giusti sulla scacchiera per realizzarlo. E ora è, direi, una parte fondamentale della nostra strategia pluriennale. Ci stiamo lavorando da tempo. Vedo la pista d’atterraggio ancora per diversi anni, e sta trasformando una parte del nostro modo di lavorare qui.

[00:22:14] Matt Hartley: Ma alcuni lo guarderanno e diranno: “Wow, è fantastico. Quest’anno lo state facendo”, e non sanno che, in realtà, noi ci stiamo appoggiando alle spalle degli anni precedenti per gettare questi semi, ottenere l’allineamento, seguire e far funzionare le cose.

[00:22:29] Matt Hartley: E credo che la coerenza sia davvero importante quando si cerca di fare grandi cose, quando si cerca di far muovere la nave.

[00:22:36] Steve MacDonald: È interessante perché si potrebbe dire che il rapporto è molto transazionale, sui dati e sui temi che emergono e sulle storie che vogliamo raccontare. Ma lavorare sull’allineamento e sulla visione – quello che ho imparato è che non si smette mai di lavorarci. È uno sforzo.

[00:22:58] Steve MacDonald: Mi piacerebbe sapere – visto che abbiamo parlato molto – se c’è una cosa che vuole lasciare al pubblico oggi e che dovrebbe portare via, quale sarebbe?

[00:23:11] Matt Hartley: Credo che ci sia un proverbio che a volte uso con il mio team e che credo sia prezioso e riassuma un po’ quello di cui stiamo parlando. È: “Se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai insieme”. Io ci credo. E ci sono momenti in cui vogliamo andare veloci e altri in cui vogliamo andare lontano. Quando vogliamo andare lontano, dobbiamo andare insieme”.

[00:23:29] Matt Hartley: Quindi si tratta di pensare a quali sono i problemi e gli obiettivi comuni? Chi coinvolgiamo in tutto questo? Qual è la narrazione collettiva? Come possiamo andare lontano insieme? Credo che questo sia davvero importante. E quindi vorrei incoraggiare le persone che stanno ascoltando a riflettere su questo punto. Quando volete andare veloci? Quando volete andare lontano? E chi coinvolgere in questa discussione? E come affrontarlo – come ha detto lei – in modo continuativo, non una tantum, per assicurarsi di correre la maratona e non solo lo sprint?

[00:23:58] Steve MacDonald: Mi piace. Grazie a te. Grazie mille. La missione di questo podcast è quella di ottenere opinioni e prospettive di esperti e approfondimenti mentre tutti impariamo, giusto?

[00:24:08] Steve MacDonald: Impariamo durante la nostra carriera e dovremmo imparare dai nostri colleghi. E se riusciamo a farlo, è la marea montante che solleva tutte le barche. E credo che oggi tu l’abbia fatto alla grande, Matt. Quindi voglio solo dirti grazie. Grazie mille.

[00:24:19] Matt Hartley: Oh, grazie. Lo apprezzo molto, Steve. È stato bello collegarsi e chiacchierare. Apprezzo l’opportunità di partecipare.