Must Have: Lezioni di imprenditorialità per i leader della CX

Transcript

[00:00:00] Steve MacDonald:Benvenuti tutti al podcast Contact Center perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo un ospite molto interessante e una conversazione con Thomas Lehner. Thomas, sei il direttore globale delle operazioni e dell’assistenza per un’azienda di e-commerce. Assisti persone in tutto il mondo.

[00:00:19] Steve MacDonald: Siete costantemente impegnati a innovare il vostro prodotto. Ogni giorno aggiungete nuove funzionalità al prodotto, il che comporta una certa complessità nella formazione e nella gestione del team. Vorrei approfondire un po’ questo aspetto. .

[00:00:31] Steve MacDonald:Ma lei ha iniziato la sua carriera come imprenditore nelle prime fasi. È stato un consulente. Forse potrebbe approfondire un po’ il suo background prima di passare alle lezioni imprenditoriali che i leader della CX devono conoscere e capire. .

[00:00:48] Thomas Lehner: Assolutamente sì, Steve. Grazie e grazie anche per avermi ospitato.

[00:00:50] Thomas Lehner: Allora, ho studiato imprenditorialità nella bellissima Scozia. In passato ho avviato una startup di sviluppo software con un mio amico per aiutare clienti e aziende a creare siti web o piattaforme di e-commerce per gestire la loro attività. È una cosa che abbiamo fatto parallelamente ai nostri studi e che ci ha anche aiutato a finanziare un po’ i nostri studi.

[00:01:14] Thomas Lehner:Questo è il mio background imprenditoriale. L’azienda che abbiamo avviato in passato. L’abbiamo sciolta dopo aver terminato gli studi. Non abbiamo proseguito, ma credo che mi abbia insegnato molte lezioni preziose e ripenso a quei giorni con molto affetto, praticamente ogni giorno.

[00:01:30] Steve MacDonald: È un ottimo punto di partenza, perché si tratta dell’idea di una mentalità imprenditoriale che secondo lei ogni azienda deve avere e, in particolare, di come influisce sui leader della CX. Quindi, forse potrebbe darci la sua visione d’insieme su ciò che è importante in termini di mentalità imprenditoriale che dobbiamo avere.

[00:01:50] Thomas Lehner:È molto interessante e può essere molto utile. C’è un documento molto interessante intitolato Intra Corporate Entrepreneurship. Credo sia di Gifford ed Elizabeth Pinchot. In questo documento, spiegano un po’ quali sono i vantaggi che vedono le persone che utilizzano una mentalità più imprenditoriale lavorando in un’azienda di cui non sono proprietari. Quindi, l’intrapreneur, per così dire, e mi piace pensare che questa mentalità abbia effetti molto positivi sulle aziende se riescono a creare il giusto tipo di ambiente culturale per gli intrapreneur. .

[00:02:26] Thomas Lehner: Se guardiamo a ciò che è importante nell’intrapreneurship, penso che non sarete in grado di gestire un’azienda di successo se non riuscite a fornire un valore sostenibile e rilevante per i vostri clienti. .

[00:02:39] Thomas Lehner: Penso che tutto si riduca a questo. La vostra offerta deve essere attraente. Deve soddisfare un bisogno e deve produrre costantemente un valore rilevante e sostenibile per il cliente. Credo che la parte sostenibile di questa frase sia molto importante. E la prima cosa preziosa per le persone è lavorare in aziende che non sono le loro.

[00:03:00] Thomas Lehner: Penso che la mentalità sostenibile consista nel lavorare con ciò che si ha attualmente. Non si richiedono molte cose costose e si inizia a pensare: “Ok, ho bisogno di questo, di quello e di quell’altro”.

[00:03:09] Thomas Lehner: Si inizia a pensare: “Ok, questo è quello che ho. Cosa posso fare con queste cose che ho ora e massimizzare la produzione, massimizzare il valore?” Penso che ciò che è utile per gli imprenditori, così come per qualsiasi cosa inizino a fare o su cui stiano lavorando, sia sedersi una volta ogni tanto e dire: “Ok, questa attività che sto attualmente svolgendo, come è connessa con la fornitura di valore sostenibile per i nostri clienti, giusto?”.

[00:03:34] Thomas Lehner:Perché se ci pensi, se tutta la tua azienda pensa in questo modo, gestisci un’azienda molto centrata, molto focalizzata. .

[00:03:40] Thomas Lehner: Penso che sia molto prezioso per le persone riflettere su ciò che fanno ogni giorno in questo contesto, perché identificheranno anche molte linee di faglia nei vostri processi aziendali. Eviteranno naturalmente gli sprechi perché hanno una mentalità sostenibile e penseranno: “Ok, come posso fare con la stessa quantità o come posso fare di più con meno?”. Penso che pensino sempre al cliente in questo modo e che qualsiasi cosa facciano sia mirata a fornire valore a quel cliente. Questa è la parte più significativa dell’essere un imprenditore, avere sempre questo mantra, per così dire.

[00:04:15] Steve MacDonald:È interessante. Ho gestito le mie aziende negli ultimi 20 anni. Conosco molto bene la mentalità imprenditoriale.

[00:04:22] Steve MacDonald:Una delle cose di cui non si è mai soddisfatti è che non si è mai soddisfatti del valore che si sta fornendo. Si cerca sempre di espandere il valore che si fornisce. È un vantaggio competitivo per l’azienda. Mentre la mentalità di un dipendente è: “Quanto è sufficiente? Perché è tutto ciò che voglio fare.

[00:04:42] Steve MacDonald:Non è una mentalità di “espansione”. È “quanto basta per portare a termine il lavoro?”. Non è così che si gestisce un’azienda di successo. Quando si parla di valore, lo si sente dire così spesso che è generico, ma non è così. È una ricerca continua. Questo è ciò che sento dalle sue parole.

[00:05:03] Thomas Lehner: Assolutamente sì. Può essere molto dannoso se ci si ritrova con persone che fanno solo ciò che è sufficiente e non cercano modi per massimizzare il valore per i clienti. Penso che sia un veleno per un’azienda. Ad essere onesti, a volte la colpa è dei leader e dei manager di quelle persone che sviluppano questa mentalità.

[00:05:23] Thomas Lehner:Credo che spesso incentiviamo le cose sbagliate. Se si vuole motivare le persone a pensare a concetti astratti come il valore del cliente, per esempio, in un contact center, è a lungo termine. Un tecnico dell’assistenza potrebbe rendersi conto di quel valore anni dopo. Eppure, molti dipendenti si fissano su piccoli compiti – chiudere i casi il più velocemente possibile – perché è questo che i manager sottolineano.

[00:06:03] Thomas Lehner: I manager eseguono dei report per vedere quanto velocemente i team rispondono ai casi o attenuano i problemi, e poi danno un feedback di conseguenza. Questo porta i dipendenti a cercare una gratificazione immediata e a trascurare l’obiettivo più profondo: fornire un valore sostenibile e a lungo termine. Regolare le metriche e i report potrebbe aiutare a riorientare i team verso un valore duraturo per il cliente, come il monitoraggio dei casi riaperti.

[00:06:19] Thomas Lehner:Dimenticano ciò che dovrebbero perseguire, qualcosa di più profondo, forse un po’ astratto, ma infinitamente più prezioso per il cliente: fornire un valore sostenibile. Se si modificano leggermente le metriche e la reportistica, si osservano aspetti come la riapertura dei casi o si esaminano i tipi di casi durante i diversi cicli di vita dei clienti, si può seguire l’evoluzione nel tempo. Ridurre il numero di problemi che i clienti ci segnalano è più in linea con l’offerta di un valore sostenibile che incentivare risposte rapide o soluzioni rapide.

[00:07:10] Thomas Lehner: È responsabilità dei team leader e dei manager creare i giusti incentivi, motivando le persone a fornire valore sostenibile.

[00:07:20] Steve MacDonald:Il team di supporto è nella posizione migliore per fornire valore sostenibile perché comunica con i clienti ogni giorno, e il cliente è la massima autorità in qualsiasi azienda.

[00:07:33] Steve MacDonald: Quindi, se siete voi ad avere una comunicazione costante sui prodotti, sulle promesse fatte in una campagna di marketing, sui problemi che si presentano o sulle tendenze del settore in cui operate, vi state adattando? Che cosa state facendo? Si tratta di informazioni fondamentali da trasferire al resto dell’organizzazione, a partire dallo sviluppo dei prodotti. Quando si parla di valore sostenibile, si tratta di capire il settore, il cliente e le sue esigenze meglio di chiunque altro. Dovremmo chiedere ai nostri agenti e ai nostri team di assistenza di cercare modi per aumentare il valore che creiamo, essendo quel megafono e quel meccanismo di feedback che lo riflette nell’organizzazione.

[00:08:23] Steve MacDonald: Lei dirige un’organizzazione globale in un ambiente molto frenetico e guidato dai prodotti. Come ci si allena per questo? Come si insegna alle persone a farlo?

[00:08:33] Thomas Lehner: Penso che sia il meccanismo di feedback e la chiusura dei cicli di feedback con i clienti e i partner. È una cosa straordinaria e credo che le persone dovrebbero dedicare più tempo a questo aspetto, ma anche a tracciarlo e ad assicurarsi che si tratti di un processo consapevole, non di qualcosa che accade per caso, ma di uno sforzo consapevole per raccogliere questo feedback e assicurarsi che venga elaborato molto bene.

[00:08:55] Thomas Lehner: Penso che l’assistenza, come lei ha detto, sia praticamente gli occhi e le orecchie di un’azienda, quindi sono a stretto contatto con i clienti e i partner per conoscere i problemi in modo molto intimo. Il loro compito è informare l’organizzazione del prodotto, informare i manager, anche il marketing, le vendite, il successo dei clienti e così via su qualsiasi tipo di segnale che i clienti e i partner forniscono.

[00:09:18] Thomas Lehner:Quando prima abbiamo detto che il valore è una cosa astratta, è giusto che sia così perché è in continua evoluzione, se si soddisfa un bisogno di un cliente, questi ne sviluppa altri, giusto? Quindi, il valore è in continua evoluzione. Ecco perché è necessario tenere costantemente gli occhi e le orecchie aperte e il feedback non è qualcosa che si fa una volta all’anno. È necessario farlo in modo costante e continuo. Dal momento che ha chiesto come lo facciamo in Spryker e come può essere fatto in modo ottimale, penso che il supporto sia come molti centri di contatto, centri rivolti ai clienti, è un’interfaccia per clienti e partner per fornire feedback. I clienti e i partner forniscono feedback in molti modi diversi.

[00:09:56] Thomas Lehner: Potrebbero creare dei casi e voi dovete astrarre o interpretare i casi e il feedback e farli passare al proprietario successivo che potrebbe fornire loro modi più diretti di fornire feedback tramite moduli o interviste. .

[00:10:14] Thomas Lehner:Penso che qualsiasi cosa si faccia, la cosa più importante è farla consapevolmente e in modo molto evidente. I partner e i clienti, se si chiede loro dove si può fornire un feedback, possono immediatamente indicarlo. Non dovrebbero dire: “Non lo so, non so a chi dirlo, chi contattare”.

[00:10:27] Thomas Lehner: Penso che il processo di feedback sia un po’ simile al classico processo di gestione degli incidenti, nel senso che c’è una fase in cui si raccoglie tramite l’interfaccia il feedback, poi c’è una fase in cui si convalida il feedback. Il feedback può anche essere opprimente per le organizzazioni di prodotto o per il livello di gestione in particolare. Penso che dobbiate fare attenzione a non sovraccaricarvi.

[00:10:53] Thomas Lehner: È necessario filtrare le cose perché, se restiamo all’esempio di occhi e orecchie, il sovraccarico sensoriale non aiuta, così come non aiuta la privazione sensoriale. È necessario fornire un feedback sul giusto tipo di dose e anche sul giusto tipo di qualità. Credo che questa fase di convalida sia molto importante.

[00:11:10] Thomas Lehner: Si controlla se questo feedback è valido. Riguarda forse, per esempio, un bug? Si tratta di una funzionalità coerente con la nostra direzione strategica? .

[00:11:18] Thomas Lehner: Poi, c’è una fase in cui si dà la priorità a queste cose. Ci si guarda intorno e si vede: “Ok, che tipo di feedback ricevo?”. È probabile che riceviate molti feedback, quindi dovete capire cosa è più importante delle altre cose. A questo punto è necessario fare un triage di queste cose. Credo che una delle fasi più critiche sia l’assegnazione dei giusti proprietari per i feedback.

[00:11:36] Thomas Lehner:Se il feedback non riguarda direttamente la vostra organizzazione di supporto, è meglio consegnarlo se si tratta di un bug. Ad esempio, se si tratta di una richiesta di funzionalità, si potrebbe voler inoltrare il feedback all’ufficio tecnico o al reparto prodotti. Per poterlo fare, è necessario tradurre il feedback nella loro lingua.

[00:11:56] Thomas Lehner:Non sempre la lingua usata da un cliente o da un partner è la stessa dell’organizzazione di prodotto o di ingegneria. Quindi, è necessaria una fase di traduzione per assicurarsi che il messaggio venga trasmesso in modo ottimale anche in questa fase. Ritengo che sia estremamente importante avere contratti di servizio formalizzati, o SLA interni, da concordare con gli altri team a cui si trasmette regolarmente il feedback. Spiegate che questo è il modo in cui vi forniamo il feedback. Questo è ciò che ci aspettiamo in cambio. Quindi, forse una stima del tempo di risoluzione o del tempo di implementazione di quella richiesta di funzionalità o qualcosa di molto semplice come spiegare dove deve essere inserito il feedback in confluence. .

[00:12:38] Thomas Lehner: Tutte cose molto banali. Penso che ciò che rende così importante avere questo tipo di contratto di servizio è che rende molto facile l’inserimento di nuove persone in questo processo, riducendo così il tasso di effetto di questo importantissimo processo aziendale.

[00:12:57] Thomas Lehner:Consente inoltre di monitorare le prestazioni. Stiamo raggiungendo gli obiettivi di livello di servizio previsti dagli SLA? Sì o no? Come si sono sviluppati storicamente? Questo serve solo per la due diligence del miglioramento continuo.

[00:13:15] Thomas Lehner:Penso che dobbiamo chiudere il ciclo di feedback a un certo punto. Una volta ricevute le informazioni su cosa accadrà con i feedback, le segnalazioni di bug e le richieste di funzionalità, dovremmo onorare il tempo che i clienti e i partner hanno dedicato a segnalarci queste cose e rispondere loro, spiegando loro che questo è il modo in cui abbiamo elaborato i vostri feedback.

[00:13:36] Thomas Lehner: Ecco cosa succederà. Questo è potenzialmente il modo in cui potete ottenere o rimanere aggiornati su ciò che sta accadendo con il vostro feedback, giusto? In definitiva, questa è la nostra decisione. Potreste dire loro che la funzione sarà implementata o che il bug sarà risolto. Potreste anche dire loro che non si tratta di qualcosa di cui ci stiamo occupando per questo motivo.

[00:13:54] Thomas Lehner:Chiudere questo ciclo di feedback è molto importante, anche se a volte non si può trasmettere loro un messaggio di soddisfazione. Penso che si tratti comunque di onorare e assicurarsi che questo scambio sia qualcosa di affidabile di cui le persone possano fidarsi e che si stia prendendo sul serio. .

[00:14:07] Steve MacDonald: Quante volte, come clienti, abbiamo dato un feedback e non ne abbiamo saputo più nulla? Ci si sente solo un numero, si ha la sensazione di non essere presi sul serio. Il meccanismo di feedback è una delle parti più importanti dell’esperienza del cliente. Hanno espresso una preoccupazione, hanno espresso un’opinione. La cosa peggiore che possiamo fare è non rispondere mai.

[00:14:31] Thomas Lehner: Assolutamente sì. È un po’ strano. Credo che il rapporto che abbiamo con il feedback sia piuttosto difficile, perché si corre anche il rischio di ricevere un feedback negativo, e ad alcune persone non piace sentirlo. Ma a un livello minimo, come imprenditore o come persona che gestisce un’azienda, hai il tuo gruppo target che ti dice di cosa ha bisogno, il che rende molto più facile per te fornire un valore sostenibile. È essenziale, come ha detto lei, e dobbiamo fare tutto il possibile per assicurarci che questi cicli e processi di feedback funzionino molto bene, e sono super essenziali.

[00:15:09] Steve MacDonald:C’è un beneficio diretto per la crescita dell’azienda, un beneficio diretto in termini di esperienza per il cliente e per farlo sentire ascoltato. Come esseri umani, sappiamo tutti che se ci sentiamo ascoltati, ci sentiamo meglio. Qual è l’impatto sugli agenti stessi? Se sentono che il feedback che ricevono e che articolano viene ascoltato internamente dai loro superiori e da altri reparti, e che viene utilizzato per contribuire a plasmare e far crescere l’azienda, che effetto ha sulla loro sensazione di importanza nell’intero sistema?

[00:15:44] Thomas Lehner: Penso che sia una delle motivazioni più potenti per loro, perché se sei il responsabile della trasmissione di informazioni che potenzialmente aiuteranno centinaia di clienti ad avere un tempo più facile con il tuo prodotto e a fare più soldi con il tuo prodotto più velocemente, penso che sia molto significativo.

[00:16:02] Thomas Lehner:Penso che gli individui o le persone che lavorano nell’assistenza a volte vivano in un mondo molto piccolo che non si espande oltre l’elaborazione dei casi. Penso che sia molto importante anche per i manager assicurarsi che queste persone abbiano visibilità su come le loro azioni – elaborare il feedback, convalidarlo, perfezionarlo, consegnarlo alle persone giuste – abbiano un impatto tangibile sul successo dei partner, dei clienti e, in ultima analisi, dell’azienda per cui lavorano.

[00:16:34] Steve MacDonald: C’è qualcosa che è stato riportato da Gartner e da diversi altri studi e sondaggi e che parla, nell’ambiente odierno, di come la maggior parte delle aziende abbia tra i 20 e i 25 concorrenti diversi. Il panorama competitivo è intenso. Quello che abbiamo fatto ieri e quello che facciamo oggi per competere e avere un vantaggio competitivo sostenibile rispetto alla concorrenza è qualcosa a cui dobbiamo pensare e che non dobbiamo prendere alla leggera. .

[00:17:03] Steve MacDonald: Le aziende non lo fanno, ma noi tendiamo a basarci sul prezzo. Tendiamo a basarci sui prodotti e il vantaggio competitivo sostenibile, secondo questi studi, è la CX. È l’esperienza che creiamo. Per quanto innoviamo e introduciamo costantemente nuovi prodotti, tecnologie e vantaggi, nessuno di questi può essere sostenibile nel tempo perché può essere duplicato dalla concorrenza. Qual è il vostro punto di vista? Perché voi siete un’organizzazione molto orientata ai prodotti, giusto? Siete in costante innovazione e dovete avere un buon prodotto. È necessario. Ma qual è il suo punto di vista sul vantaggio competitivo sostenibile a lungo termine per un’azienda che si occupa di CX?

[00:17:59] Thomas Lehner: Glielo dico da tedesco. C’è un detto che dice che i tedeschi sono pessimi nel servizio. Sì, non si preoccupano del servizio e sono pessimi nel fornirlo. E ve lo dico da tedesco. Penso che la CX, l’esperienza che forniamo ai nostri clienti e partner, sia una parte importante. Può essere una fonte di vantaggio competitivo molto potente e forse anche un po’ trascurata, perché analizziamo cosa rende significativo un vantaggio competitivo. Deve essere difficile da copiare dai vostri concorrenti, significativo per i vostri clienti e sostenibile in modo da poterlo mantenere per un lungo periodo. Credo che questi siano gli aspetti che rendono significativo un vantaggio competitivo.

[00:18:38] Thomas Lehner:Se si considera la parte di supporto delle cose di cui abbiamo parlato – la mentalità delle persone che fanno il miglio in più e riflettono su come possono fornire un valore migliore ogni giorno ai loro clienti – motivare questo cambiamento di mentalità non è qualcosa che si può fare facilmente.

[00:19:04] Thomas Lehner: Ne parliamo in modo tale che basta farlo e le persone staranno bene, ma è molto difficile da fare. Per iniziare bisogna avere le persone giuste, i manager giusti, i processi giusti e bisogna davvero accettare l’idea di farlo, perché bisogna anche sacrificare alcune cose per loro. Penso che un’azienda che dica che l’esperienza del cliente nei miei contact center è qualcosa di assolutamente serio e che prenda sul serio le persone che lavorano nel contact center, e che magari cambi un po’ il mio atteggiamento nei loro confronti e lasci loro spazio per crescere e rischiare, possa essere un esperimento molto vantaggioso per le aziende. Penso che sia molto difficile da replicare perché anche il vostro concorrente deve trovare le persone giuste. Deve avere i leader giusti. Devono avere i processi giusti. Se siete un’azienda che si fida dei propri leader e delle proprie persone, penso che questo sia un vantaggio competitivo che può essere costruito, che dovrebbe essere costruito e che può essere molto potente e un ottimo elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza. Perché ci sono molte aziende là fuori che hanno ottimi prodotti, ma non riescono a far sì che il cliente abbia successo con i prodotti perché non sono abilitati.

[00:20:16] Thomas Lehner:Non stanno collegando la catena del valore, per così dire. Hanno un ottimo prodotto, ma non lo portano nelle mani del cliente perché non hanno una pipeline del valore intatta. Non hanno i team che si impegnano nella visione, comunicano la visione, fanno il passo più lungo della gamba e pensano anche: “Cosa posso fare per rendere più facile il viaggio del cliente?”. Ok, il cliente con cui sto interagendo ora si trova in una fase particolare del ciclo di vita con noi. Un dipendente motivato penserà ai problemi che sta incontrando in questo momento.

[00:20:45] Thomas Lehner: Nella prossima fase, avranno problemi completamente diversi. Quello che posso fare ora, offrendo il mio aiuto o la mia consulenza in un certo modo, è potenzialmente allontanarli da queste insidie, aumentando o diminuendo il time to value per loro. Ci assicuriamo che possano essere operativi più rapidamente e con meno problemi. E così via. Quindi, a mio avviso, spesso trascurato, ma potenzialmente un vantaggio competitivo molto potente, se si riesce a creare questo ambiente culturale per gli altri.

[00:21:18] Steve MacDonald:È interessante. Ricordiamo le cose 22 volte di più se le ascoltiamo in una storia. Ne stavo parlando con un altro signore, a proposito del vantaggio competitivo. Mi ha detto: “Quando compro” – e si trattava del responsabile della sicurezza di un’azienda – “la cosa più importante che cerco è l’esperienza successiva”. Perché tutti hanno piattaforme che dicono di poter fare questo, di poter fare X, di poter fare Y, di poter fare Z. Ma se non ho un team interno con il nuovo partner o fornitore che ho assunto, questo mi aiuterà ad avere successo. È l’implementazione e la costante aderenza al modo in cui stiamo innovando con successo in ciò che facciamo insieme. È questo il fattore di differenziazione. Ha detto che è tutta una questione di esperienza. Per quanto riguarda la sua osservazione, il prodotto non è più quello di una volta. Un tempo c’erano molti brevetti e tecnologie diverse che offrivano vantaggi competitivi molto sostenibili. Oggi non è più così.

[00:22:19] Thomas Lehner: Sì, credo che la gente abbia anche l’abitudine di dare priorità alle caselle da spuntare. Se si considerano le RFI, ad esempio, in cui le persone richiedono informazioni sul vostro prodotto, vi inviano un questionario: “Può fare questo? Può fare questo? Puoi fare questo?”.

[00:22:33] Thomas Lehner: Storicamente era importante poter spuntare tutte quelle caselle. Ma credo che, per quanto riguarda la tua osservazione, se questo è vero, se la completezza delle funzionalità è ciò che rende buono un prodotto, allora il fornitore che ha il maggior numero di caselle spuntate avrà i clienti di maggior successo. Ma se ci guardiamo intorno, spesso non è così. Quelli che magari hanno un ambito di applicazione più ridotto e dicono: “Voglio fare questo e quest’altro e questo è molto buono”, e mi assicuro che la mia pipeline di valore funzioni e che ci siano persone nel contact center che si assicurano che il cliente possa usare quei punti che ho spuntato, penso che abbiano più successo nel lungo periodo.

[00:23:14] Steve MacDonald: Assolutamente sì. Tutto si ricollega a ciò di cui parlava prima: l’attenzione alle persone. In questo momento è in corso una sorta di braccio di ferro tra uomo e IA. Nelle nostre precedenti conversazioni, lei era molto favorevole al fatto che l’IA sta apportando molti vantaggi, ma non potrà mai sostituire l’interazione umana con i clienti nel fornire l’esperienza. Ora, l’IA è una parte dell’esperienza, giusto? La CX è un ambito molto ampio, ma qual è la sua opinione sull’uomo rispetto all’intelligenza artificiale?

[00:23:48] Thomas Lehner:Penso che l’IA sia un argomento così interessante. È un eufemismo dire che è un argomento interessante. Penso che stia sconvolgendo molti settori. Non abbiamo ancora capito quanto sia dirompente per noi, quindi non lo sappiamo ancora. Attendo con ansia il prossimo ciclo di innovazione in cui l’IA maturerà ancora di più. Penso che la discussione non sia tanto sull’IA contro l’uomo.

[00:24:13] Thomas Lehner:Si tratta piuttosto di IA e uomo, perché credo che la combinazione vincente in questo momento sia l’uomo che lavora con l’IA. Come ha detto lei, non credo che al momento l’IA possa sostituire l’uomo nella maggior parte delle funzioni dei contact center, perché credo che ci siano un paio di cose che dobbiamo risolvere con l’IA e altre che potenzialmente non riusciremo mai a risolvere. Almeno, per quanto riguarda l’IA, non sono sicuro di come proteggere correttamente l’IA dal punto di vista della sicurezza informatica. Credo che questa sia una sfida molto grande. Per questo motivo non espongo l’IA direttamente ai clienti e ai partner.

[00:24:55] Thomas Lehner: Sì, e anche se guardiamo ad altri early adopter che hanno proceduto e fornito accesso diretto all’IA tramite chatbot sul loro sito web, ad esempio, alcuni di loro hanno avuto un grande successo e hanno risparmiato molti costi. Altri, non molto. Altri ancora sono finiti nei guai perché l’intelligenza artificiale è stata un po’ troppo disponibile o troppo rivelatrice nelle informazioni fornite o ha promesso cose che poi l’azienda ha dovuto consegnare.

[00:25:23] Thomas Lehner: Quindi, credo che i guardrail non siano ancora ben compresi, almeno da parte mia. Personalmente, non capisco come si possano fornire correttamente dei guardrail per l’IA e la sicurezza in un’ottica di sicurezza informatica. Quello che penso davvero, e che incoraggio anche nel mio team, è che le persone dovrebbero lavorare con l’intelligenza artificiale.

[00:25:42] Thomas Lehner: Penso che il mio team, io stesso, lavori con l’IA più volte al giorno. Penso che sia uno strumento incredibilmente potente, anche se si tratta di qualcosa di banale, come trovare le parole giuste o correggere l’ortografia o la grammatica, o in una prospettiva più tecnica, fornire aiuto con alcuni script, messaggi di errore e così via. Credo che l’intelligenza artificiale sia davvero brava a farlo. Ma credo che ci sia ancora bisogno di questo controllo, di questa verifica da parte dell’occhio umano. A parte queste limitazioni tecniche, credo che l’IA abbia un problema, e non sono sicuro che questo problema possa mai essere risolto. Il problema è che non si preoccupa del successo della vostra azienda o del successo dei vostri clienti e partner, o dei sentimenti o del successo dei vostri colleghi. In pratica, è un sistema molto freddo. Sono fermamente convinto che l’empatia e il sentimento per qualcuno che si rivolge a te per aiuto e consigli, penso che non possano essere replicati dall’intelligenza artificiale in tempi brevi.

[00:26:47] Thomas Lehner:Sarei molto sorpreso se arrivassimo mai a questo punto, almeno non in modo molto convincente, credo.

[00:26:55] Steve MacDonald: Un altro modo per dirlo è che è difficile addestrare l’IA ad avere una prospettiva imprenditoriale, giusto? Ed è proprio di questo che stiamo parlando in questo podcast. Abbiamo parlato di molte cose, ma voglio cristallizzare le cose. Se ci fosse una cosa che vorresti che la gente capisse da questo podcast, quale sarebbe?

[00:27:14] Thomas Lehner: Abbiamo toccato molti punti molto importanti. A mio parere, ciò che le persone dovrebbero pensare di più e trarre da questa discussione è che pensare in modo sistemico e pensare al valore sostenibile, motivando costantemente le persone a riflettere, anche se si tratta di qualcosa di semplice come durante gli standup, le giornate, le pause pranzo o qualsiasi altra cosa, per sedersi e dire: quali sono le attività che sto facendo ogni giorno? E quali di queste attività capisco che creano un valore sostenibile per i miei clienti e quali non capisco? Penso che questo sia molto potente e che le persone debbano assicurarsi di riflettere costantemente su ciò che stanno facendo in questo contesto. È necessario concentrarsi maggiormente sull’insegnare a tutti i membri dell’azienda di che cosa si tratta veramente, e questo è fornire valore sostenibile ai clienti.

[00:28:08] Steve MacDonald:Penso che probabilmente potremmo andare avanti per un altro paio d’ore, ma quello che mi piacerebbe fare è che se le persone avessero delle domande, come follow-up, sarebbe appropriato fornire un link al suo profilo LinkedIn in modo che possano mettersi in contatto con lei?

[00:28:20] Thomas Lehner: Assolutamente sì. Sì, certo.

[00:28:22] Steve MacDonald: Fantastico. Thomas, grazie mille per essere venuto a condividere tutte queste intuizioni e per aver cambiato il modo in cui pensiamo in modo più imprenditoriale a come fornire valore sostenibile e far crescere le nostre aziende. Apprezzo molto il tuo feedback.

[00:28:36] Thomas Lehner: Grazie per avermi invitato, Steve. È stato un piacere. Una bella discussione. E come hai detto tu, se qualcuno ha domande o vuole saperne di più, può contattarmi su LinkedIn in qualsiasi momento.