Perché i contact center sono ancora fondamentalmente difettosi nel 2024

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[00:00:00] Steve MacDonald:Benvenuti tutti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore, e oggi abbiamo un ospite molto speciale. Abbiamo Neil Dlin. Neil, non solo sei il fondatore e il presidente di una società di consulenza, Chorus Tree, ma sei anche il vicepresidente di Aviso che si occupa di customer service experience.

[00:00:21] Steve MacDonald:Ma questo è solo grattare la superficie di chi sei. Lei è in questo settore da 30 anni. Lei ha svolto tutti i ruoli che si possono svolgere all’interno di un contact center, il che le dà un punto di vista davvero unico. Mi piacerebbe non solo sapere che lei è stato consulente di aziende come J. D. Power e che è stato considerato un leader di pensiero.

[00:00:41] Steve MacDonald: Forse potrebbe approfondire. Vorrei che approfondisse questo breve elenco di punti di base prima di affrontare l’argomento di oggi, ovvero perché i contact center sono ancora fondamentalmente difettosi nel 2024. .

[00:00:58] Neal Dlin: Certo, sì. Grazie per avermi invitato. Sono così entusiasta di parlare di queste cose. Sono un nerd di queste cose. Penso che la nostra comunità sia così piena di persone fantastiche e di informazioni che mi piace condividere. Voglio imparare dagli altri e se qualcuno ne ricava qualcosa, spero davvero che lo faccia. Ho avuto una carriera illustre nei contact center per 30 anni.

[00:01:18] Neal Dlin:Ho ricoperto tutti i ruoli, come ha detto lei, ho iniziato al telefono. Sono stato molto fortunato a lavorare in tutte queste discipline e contact center diversi. Se si lavora solo in uno di essi, se si è, ad esempio, un semplice manager, ci si concentra molto su questi KPI e su questi processi. .

[00:01:35] Neal Dlin:Potreste voler ridurre l’aderenza senza considerare come questo influisca sul coinvolgimento dei dipendenti, sul coaching o sulla formazione. Allo stesso modo, potreste voler prolungare il periodo di formazione se siete un formatore. Potrebbe essere un’ottima idea, ma poi che impatto ha sui livelli di servizio e così via? Quindi, il fatto di aver lavorato in tutte le discipline del centro servizi è sempre stato qualcosa su cui ho potuto fare affidamento e, in termini di leadership di pensiero, lo trovo sempre interessante.

[00:02:00] Neal Dlin:Sono un po’ uno sfidante dello status quo. Ritengo che le cose nel contact center e molte best practice non producano ciò che vogliamo, e penso di essere rumoroso al riguardo, il che mi fa prendere in considerazione. Continuo a essere etichettato come un leader del pensiero, e lo accetto se questo apre la conversazione e ci permette di pensare a queste cose e alle sfide. Ottimo. Accetto anche questo titolo. .

[00:02:23] Steve MacDonald:Vorrei che iniziasse proprio da qui, e potrebbe essere criticato come best practice e standard di settore. Quando dici che ci sono molti difetti fondamentali nel contesto odierno, siamo tutt’orecchi. Qual è stato il suo? .

[00:02:38] Neal Dlin: Sì, è divertente. Ricordo bene com’era quando ho iniziato a lavorare ai telefoni del contact center.

[00:02:44] Neal Dlin:Ricordo che avevo un solo monitor. Un sistema, forse dovevo accedere a un altro sistema qua e là. Ero stato istruito su ciò che avrei ricevuto. Avevo un raccoglitore davanti a me e andavo da qualcuno che faceva una domanda. Potevo andare su quella scheda e rispondere. La vita era abbastanza semplice. .

[00:03:03] Neal Dlin:A quei tempi, la mentalità era spesso quella di poter assumere chiunque e, in una certa misura, c’era del vero in questo, perché c’era una chiara comprensione di ciò che si stava per ottenere, di ciò che dovevamo formare, di come navigare nei sistemi, ecco com’era. Tutti lo sanno, ma i centri a contratto si basano principalmente sui principi della produzione.

[00:03:22] Neal Dlin: L’idea di una catena di montaggio, di un pianificatore, ma il vostro lavoro è quello di tirare giù la cosa, creare lo stampo e portarla avanti. La qualità entra in gioco e controlla i difetti. Chiunque può fare questo lavoro, e molti dei principi di base dei contact center e molte delle best practice che rimangono ancora oggi e che sono sopravvissute in tutti questi anni sono ancora radicate in questa idea.

[00:03:45] Neal Dlin:Ma i contact center non sono più questo. Il mio mondo, quando ero al telefono, era inesistente. Tutte le cose di cui mi occupavo sono state automatizzate e mitigate. Quello che succede ora è che i contratti degli agenti hanno a che fare con un percorso infelice. Hanno a che fare con qualcosa che non è andato per il verso giusto.

[00:04:04] Neal Dlin: Avevamo una base di conoscenza per questo. Non abbiamo risposto. Avevamo creato un chatbot, ma non ha funzionato. Abbiamo un modo per farlo online sul nostro sito web. Ricevo molti errori, non funziona e non riesco ad accedere. Abbiamo un’autenticazione a due fattori, ma non riusciamo comunque ad accedere. Quando le persone chiamano ora, probabilmente hanno esaurito altre vie.

[00:04:24] Neal Dlin: Quindi, il loro livello di frustrazione è più alto. Nessuno vuole chiamare. Quando chiamano, probabilmente dicono che è più urgente. Quindi, hanno una componente emotiva più elevata in relazione a quell’interazione, e probabilmente questa non è la chiamata che ricevete ogni giorno, perché queste sono le variazioni. Queste sono le cose che non vi aspettavate.

[00:04:41] Neal Dlin: Quindi, un agente di oggi non è l’agente che ero io; un agente di oggi deve navigare in un’organizzazione, avere una tolleranza all’ambiguità, essere più bravo a prendere decisioni perché non c’è una scheda sul raccoglitore, trattare con persone che arrivano a caldo. La gente mi chiedeva: “Qual è il vostro orario di lavoro?”. È una domanda abbastanza benevola.

[00:05:02] Neal Dlin:Ma ora si tratta di: “Ehi, perché i soldi non sono stati trasferiti? Devo pagare il conto del matrimonio di mia figlia”. È uno scenario molto diverso, con una persona diversa che arriva con un’energia e un’urgenza diverse. Il problema è che abbiamo fatto molti progressi tecnologici nei contact center. Ma direi che abbiamo fatto pochi cambiamenti nei processi e nelle persone dei contact center.

[00:05:24] Neal Dlin:Quindi, le cose che misuriamo e che riteniamo necessarie, il modo in cui misuriamo i nostri agenti, il modo in cui misuriamo il centro nel suo complesso, chi assumiamo, su cosa ci concentriamo nel trading, tutte queste cose sono perse nelle best practice. Non dovrei dire che sono in uno stato di transizione. Quindi, non sono né il primo né l’ultimo a metterle in discussione, e stanno iniziando a cambiare, ma in gran parte sono ancora perse in quell’altra epoca.

[00:05:45] Neal Dlin:Quindi, per gli agenti è un’esperienza molto disastrata. Per i clienti è un’esperienza molto disastrosa. Anche se si può controllare e dire: “Sto seguendo tutte le migliori pratiche”. Questa è la conversazione che mi piace fare con le persone. .

[00:05:57] Steve MacDonald:Facci un esempio in cui forse la maggior parte dei contact center ha questa come best practice, ma sta lavorando contro di loro, o c’è qualcosa di rotto che non dovrebbe accadere.

[00:06:07] Steve MacDonald:C’è un esempio che le viene in mente per accentuare il punto?

[00:06:11] Neal Dlin: Ci sono così tanti esempi. L’assicurazione della qualità è sempre un settore che mi appassiona molto, e sta attraversando un periodo di grandi cambiamenti. Anche la tecnologia sta cambiando molto, ma qual è il punto fondamentale di questa funzione?

[00:06:28] Neal Dlin:Non ci prendiamo spesso un momento per fare un passo indietro e porci questa domanda. Quindi, l’intero punto della qualità è costituito da alcuni punti diversi. Come ho già detto, i difetti di produzione. All’inizio si tratta di un difetto, ma la maggior parte dei leader di oggi direbbe: no, la qualità ha lo scopo di garantire che stiamo fornendo un’esperienza eccellente, ma poi quando la si scompone in pratiche che si verificano e in tipi di cose nelle scorecard si deve dire il nome del cliente tre volte o due volte si deve usare una dichiarazione di empatia.

[00:06:57] Neal Dlin:Che cos’è una dichiarazione di empatia? Ecco tre esempi. Mi dispiace molto che ti sia successo. Lasci che me ne occupi io. Me ne occuperò io per te. È terribile. Non è una cosa brutta da dire, forse. Ma come dipendente, se non posso valutare la persona con cui sto parlando, alcune persone odiano quando dici “mi dispiace”; ad esempio, alcune persone hanno bisogno che tu dica “mi dispiace”.

[00:07:19] Neal Dlin:Alcune persone odiano quando usi il loro nome; sembri un venditore di auto, mentre altre persone si sentono davvero speciali. Quindi, assumere grandi agenti di QE, cioè cambiare il copione, significa che possiamo addestrare chiunque a farlo, perché non possiamo assumere grandi agenti di QE. Concentrandosi sul chiaro obiettivo di ottenere risultati eccellenti e un’ottima esperienza del cliente, il modo in cui lo si fa comporta una certa variabilità e un certo processo decisionale. Questo programma di qualità si concentra sui risultati e non sui passi compiuti.

[00:07:50] Neal Dlin:Si, se il risultato è stato scarso, possiamo parlare di “Ehi, penso che avresti potuto usare il loro nome un paio di volte in più”, ma se questo è il criterio, allora quello che è successo, e succede nella maggior parte dei contact center di oggi. Succede che l’aiuto può parlare al forum e non al cliente. Lo abbiamo sperimentato tutti.

[00:08:10] Neal Dlin: Chiamiamo un call center, e vi faccio un esempio. Chiamo un call center. Dicono: “Ehi, grazie per aver chiamato la tal banca. Come posso migliorare la sua giornata?”. Io rispondo: “Beh, che bello!”. Ho chiamato altre tre volte. Grazie per aver chiamato la tal banca. Come posso migliorare la sua giornata? A quel punto l’autenticità diventa un po’ insincera.

[00:08:25] Neal Dlin: Poi dico: “Ascolta, il sito web è sempre leggermente fuori sincrono”. Lo so. Volevo solo scoprire qual è l’equilibrio”. E loro diranno: “Oh, mi dispiace tantissimo”. Ok, non mi dispiace. Non sono davvero arrabbiato o stressato o nervoso per questo. Sto solo controllando una cosa. .

[00:08:43] Neal Dlin: “Oh, non si preoccupi, signore. Ce ne occuperemo subito. Posso immaginare quanto sia frustrante”. E io: “Non sono frustrato. Sto solo controllando il mio saldo. Se poteste darmi il mio saldo”. Ma so cosa stanno facendo e stanno leggendo il modulo, e lo stanno leggendo perché quel modulo avrà un impatto pesante sulla loro scorecard.

[00:08:59] Neal Dlin:Questo modulo può avere, come lato positivo, un viaggio in Messico per la persona migliore dell’anno, come lato negativo. Se non si raggiunge un certo punteggio per due o tre volte, non si ha più un lavoro. In ogni caso, l’agente si concentra sul modulo e non sul cliente, e queste best practice e questi criteri portano i nostri agenti fuori dalla mentalità della persona con cui stanno parlando, un’altra persona all’altro capo del filo.

[00:09:22] Neal Dlin: Invece, come faccio a raggiungere questi criteri per ottenere la mia scorecard per ottenere il mio bonus e non essere escluso? Questo è solo un esempio, ma ce ne sono molti. Questo è il problema di come sono stati gestiti i centri contestuali. Le persone diranno: “No, ma io ho una scorecard della qualità”. Sì, no, sto controllando le dichiarazioni di empatia. Sto seguendo tutte le migliori pratiche”.

[00:09:40] Neal Dlin: Ottimo. Ma se si smette di pensare a quale sia il punto, e una sfida che forse cerco di reimmaginare in un modo diverso, in un modo che nessuno sta facendo potenzialmente, perché nessuno ha tutte le risposte. Molte di queste pratiche sono state interrotte. Le persone devono sperimentare, provare di più e rimanere focalizzate sulla grande esperienza del cliente, sull’essere umano, sulla grande esperienza dei dipendenti, sull’essere umano. Tutto il resto sono solo informazioni, non obiettivi. È qui che iniziano i problemi. .

[00:10:14] Steve MacDonald:Questo è paragonabile a quando ha detto che le best practice sono radicate in buoni processi produttivi? Chiunque può essere lì, ma saremo a posto se il controllo di qualità è il passo da fare lungo la strada.

[00:10:27] Steve MacDonald: Ciò che significa, ed è stato scritto molto su questo, è la mancanza di fiducia. È la mancanza di fiducia nei dirigenti dei contact center e nei loro agenti, che non possono contare su di loro se non controllano tutto. .

[00:10:40] Neal Dlin: Sì.

[00:10:41] Steve MacDonald: Se a questo si aggiunge che l’intelligenza artificiale si prende tutte le cose facili, ora le cose più difficili vanno all’agente. Siamo in un’epoca in cui siamo costretti ad assumere agenti di qualità superiore e ad addestrarli a pensare in modo indipendente? È una tendenza che stiamo seguendo e che il settore deve seguire più rapidamente. .

[00:11:03] Neal Dlin: Assolutamente sì, e non è facile. Le persone già faticano ad assumere personale nei contact center, ed è già una sfida per i talenti far entrare e uscire le persone.

[00:11:16] Neal Dlin: La realtà è che è necessario inserire un individuo di calibro più elevato, sicuramente qualcuno con un QE più alto, formarlo, dargli e metterlo in condizione di prendere decisioni e di avere più flessibilità nel modo in cui svolge il proprio lavoro. Ma la realtà è che la grande, bellissima fregatura è che se si assumono persone intelligenti e con un alto QE, le si paga bene, ci si concentra su questi risultati chiari e si dà loro più spazio per navigare per arrivarci.

[00:11:45] Neal Dlin:Indovinate cosa succede? L’attrito diminuisce. Quindi, li pagate di più, ma spendete molto meno per le assunzioni. Assumere è costoso. Solo il processo di assunzione è costoso. Il processo di formazione è costoso. E che dire dei tassi di errore di chi non è ancora del tutto esperto? È costoso.

[00:12:04] Neal Dlin:Quindi sì, li si paga di più e ci si concentra sui grandi talenti, ma si riduce l’attrito, si abbassano i tassi di errore e diventa più facile trovare persone valide perché si diventa un vero e proprio faro nel settore, un ottimo posto per le persone che possono lavorare nella rete di ratifica del campo, le persone fanno riferimento ad altre persone per il lavoro e quindi, dall’altro lato, splendidamente, i vostri clienti stanno avendo un’esperienza migliore..

[00:12:27] Neal Dlin:Vi assicuro che i tempi di gestione si riducono quando si ha qualcuno bravo a lavorare con qualcuno. È curioso che molti problemi di tempi di gestione che vedo abbiano obiettivi di tempo di gestione, e tutto ciò non fa altro che mettere a dura prova e a volte causare tempi di gestione più elevati perché si è stressati, non si è attrezzati e non si ha la capacità di prendere decisioni. Si creano buchi nelle prime chiamate da cui gli agenti non possono uscire.

[00:12:55] Neal Dlin:Fa sì che il cliente sia sempre più frustrato. A questo punto, è necessario ridurre il livello di frustrazione. Ci vuole sempre più tempo, quindi i tempi di gestione si riducono. L’esperienza del cliente è sostanzialmente migliore. La risoluzione del primo contatto è molto più elevata. Oggi dovete assumere un altro agente.

[00:13:12] Neal Dlin: Pagateli bene. Formateli su cose diverse. Parametri più ampi e non così prescrittivi. Ha detto un’altra cosa che mi piace molto, ovvero la fiducia. I contact center, per loro natura, sono un ambiente diffidente. Per lo meno sono stati storici se ti misuro su 37 metriche, ti sottopongo a micromanagement e poi ti gestisco le prestazioni a prescindere dalle circostanze, e questo succede.

[00:13:39] Neal Dlin: Avete un grande contact center. Avete un gruppo di team leader. Forse non li avete formati adeguatamente, non avete dato loro gli strumenti e non li avete responsabilizzati. Quindi, si affidano a: “Ehi, questo succede. Hai ricevuto un avvertimento scritto”. Non c’è umanità e non c’è nulla di circostanziale in questo.

[00:13:57] Neal Dlin:Ma vedi, potresti arrivare in ritardo, per esempio, 17 volte all’anno perché hai dei seri problemi di cura dei bambini a casa per i quali forse posso lavorare con te sul tuo programma, mentre io arrivo in ritardo solo 15 volte all’anno, ma è sempre un’ora, ed è ogni lunedì mattina, perché non sono responsabile e non lo prendo sul serio..

[00:14:19] Neal Dlin: Quindi, io sono più colpevole di te, ma tu potresti essere più avanti di me nel piano di gestione delle prestazioni. È così che si manifesta la sfiducia. Quindi, tutte queste micro misure, tutti questi rigidi processi di gestione delle prestazioni urlano: “Ti sto dando qualcosa di così importante, che è l’esperienza del cliente, ma non credo che tu abbia alcuna capacità decisionale, alcuna competenza per farlo al posto mio”.

[00:14:44] Neal Dlin:Quindi, vi micromaneggerò contro queste forti metriche che non solo comunicano sfiducia, ma danneggiano l’esperienza del cliente, e il peggior sottoprodotto di tutti è che iniziate a generare persone inaffidabili, perché se non vi fidate, non vi comportate in un modo che sia fiducioso. D’altro canto, se si ha fiducia in qualcuno fin dall’inizio, se si assume davvero bene, e questo è un altro aspetto che posso approfondire, la maggior parte delle persone non dedica abbastanza tempo alle assunzioni.

[00:15:10] Neal Dlin:Se assumi bene, fidati di qualcuno e fagli sapere: “Ehi, mi fido di te. So che sei stato misurato su AHT e sull’altro centro. Non ti sto misurando sull’AHT. Ti sto valutando in base a una grande esperienza. Mi piacerebbe che tu fossi responsabile nell’uso del tuo tempo e confido che tu possa farlo. Non verrò a parlarvi ogni tre giorni del vostro AHT”.

[00:15:26] Neal Dlin: In un centro dopo l’altro che ha seguito questa strada, l’AHT è diminuito perché le persone prendono molto sul serio la fiducia quando si fidano di loro. Ma quando non si fidano, cercano una scappatoia, cercano una tregua, cercano la possibilità di fare una pausa perché non gliel’avete concessa, non li avete istruiti per tre mesi perché continua a essere cancellata a causa dello SLA o perché hanno terminato una chiamata con cinque minuti di anticipo, non vogliono non rispettare la loro pausa, o non vi fidate di loro per decidere se fare un po’ di ritardo durante la pausa perché sono rimasti al telefono con il cliente. Quindi sì, so che sto divagando oltre la tua domanda, ma tutto si collega.

[00:16:09] Steve MacDonald: In realtà si collega anche a ciò che penso abbiate come soluzione, perché avete una metodologia che chiamate i FEAL. In questa metodologia e nella formazione, addestrate gli agenti a comprendere gli spunti su cui possono agire. Se la formazione avviene in questo modo, si cerca di affidare all’agente una maggiore libertà di azione. Quindi, ci spieghi un po’ cos’è il quadro FEALs. .

[00:16:40] Neal Dlin: Sì, lo farò. Prima di questo, dirò che non può essere qualcosa che si inserisce in un punto del percorso del dipendente. Deve essere qualcosa che vive per tutto il tempo. Quindi, prima si assumono persone con una propensione a ciò di cui parlerò, e poi si fa formazione e ci si concentra su questo aspetto.

[00:16:57] Neal Dlin:Ma poi aggiustate i vostri obiettivi per cercare e misurare questo aspetto rispetto a quello che siamo abituati a misurare. Poi, lo si usa per i programmi di riconoscimento e come prerequisito per la promozione. Quindi, deve essere presente in tutto il percorso. I FEAL sono solo un aspetto, ma è un aspetto importante, ovvero l’idea che ogni interazione che abbiamo, proprio come oggi, una sessione di coaching con un dipendente, una conversazione con un cliente, con il nostro capo, qualunque sia il caso.

[00:17:26] Neal Dlin:Entrambe le parti arrivano con una serie di FEAL. Si tratta di F.E.A.L. e sta per sentimenti, aspettative, atteggiamenti e limitazioni. Se si pensa a ogni attrazione in questo contesto, qualcuno sta entrando; so dove voglio che sia.

[00:17:46] Neal Dlin:Ho una sensazione di destinazione. Voglio che si sentano in un certo modo. Voglio regolare le loro aspettative per questo. Mi piacerebbe che avessero questo atteggiamento, e se avessero certi limiti, vorrei elevarli e portarli in un posto diverso alla fine. Quindi, abbiamo una destinazione abbastanza standard nel corso di un ciclo più lungo con un dipendente. Si può lavorare gradualmente su questo aspetto, ma l’interazione con il cliente è più una situazione unica. Il trucco consiste nell’aiutare le persone a capire come identificare la provenienza di una persona, e a volte non è nemmeno un trucco da identificare. Si tratta solo di pensarci.

[00:18:20] Neal Dlin: Ho fatto l’esempio di chi chiama perché non sono stati trasferiti i soldi per il matrimonio della figlia. È molto diverso da chi chiede informazioni su un trasferimento di denaro di cui è solo curioso perché non l’ha visto. Non ci sono fatture in ballo. Non devono fare spam. Hanno solo notato che ci sta mettendo più tempo del solito.

[00:18:36] Neal Dlin: Erano preoccupati che forse non fosse passata, ma non hanno alcun investimento. Per quanto riguarda i tempi, ma solo per curiosità, si tratta di una serie di FEAL molto diversi. La stessa persona potrebbe essere bravissima a navigare nel vostro sito web, mentre l’altra potrebbe non esserlo; si tratta di una serie di limitazioni diverse.

[00:18:53] Neal Dlin:Questa altra persona potrebbe aver chiamato cinque volte e aver avuto esperienze terribili. La prima persona potrebbe aver chiamato e aver avuto un’ottima esperienza. Le aspettative e gli atteggiamenti sono diversi, e così via. Il trucco sta nell’identificare questo aspetto in ogni interazione; come si cerca di valutarlo? Perché l’obiettivo di ogni interazione non è quello di risolvere il problema o di essere accurati.

[00:19:15] Neal Dlin:Questa è la posta in gioco, la fondazione. Tuttavia, l’obiettivo finale della creazione di esperienze eccellenti è sapere a che punto sono le FEAL e dove dobbiamo portarle. Come dipendenti, dovreste avere la possibilità e l’autonomia di fare delle scelte. È qui che entra in gioco il modulo di qualità, perché se non è costruito per questo, lo ostacolerà.

[00:19:38] Neal Dlin:Vi impedirà di portarli da questa FEAL a quella FEAL. È una metodologia che ho utilizzato con molti clienti nella formazione, nelle interazioni di coaching e nelle interazioni con i clienti. Funziona nella vita. Funziona con gli amici. Funziona con la famiglia. È una buona cosa su cui concentrarsi.

[00:19:57] Neal Dlin: Ehi, ti vedo. Sei un essere umano. Non sei un robot. Non sei un numero. Non sei uguale all’ultima persona con cui ho parlato. Voglio portarti nello stesso posto, ma devo farlo in modo diverso. Nella telefonata precedente potevo farlo in cinque minuti. Questa telefonata durerà 25 minuti. Nell’ultima telefonata ho dovuto scusarmi. In questa telefonata devo essere socievole. Capite cosa intendo? Si tratta di un adattamento in base all’individuo. .

[00:20:18] Steve MacDonald: Capisco perché ti definisci un chief human officer. Si tratta di capire queste persone come persone. Lei ha anche detto che deve essere applicato in modo trasversale fino alla fine, dove si misurano cose diverse. Ci sono diversi KPI. Può farci un esempio? Prima ha parlato dei tempi medi di gestione come di un KPI tradizionale. Quali sono i KPI tradizionali di cui non vi preoccupate più di tanto e quelli nuovi su cui volete concentrarvi?

[00:20:48] Neal Dlin: Sì. Il tempo di gestione è uno di quelli che sono entusiasta di vedere sempre più centri abbandonare nelle scorecard degli agenti. Non è che non creda che non si debbano misurare queste cose; comunque, per chiarire, la questione diventa chi è responsabile, chi si concentra su di esse e quanta attenzione dovrebbero avere. Uno dei modi in cui vorrei iniziare a tracciare la mappa di un dipendente è quello di partire da chi siete.

[00:21:12] Neal Dlin: Ad esempio, chi è la vostra azienda? Qual è il vostro scopo? Avete almeno uno scopo? La maggior parte delle aziende non ha uno scopo o una visione aspirazionale. Vogliamo avere questo EBITDA ed essere il miglior ristorante del settore. Non so se mi spiego, ma Dove ha come obiettivo quello di far sentire le persone a proprio agio nella loro pelle, il che è molto diverso da quello che voglio promuovere.

[00:21:35] Neal Dlin:Quindi, se questo è lo scopo, se questa è la visione, come la traduci nel centro servizi? Sono un grande sostenitore della creazione di scopi del centro servizi che supportino lo scopo dell’organizzazione. Vi faccio un esempio concreto di quando ero alla Sonnet. Ho contribuito al lancio di Sonnet Insurance in Canada e volevamo cambiare il modo in cui i canadesi percepiscono le assicurazioni.

[00:21:57] Neal Dlin:Non ricordo quale fosse il risultato finale, ma si trattava di: siamo abbastanza attenti da cambiare tutto? Ma il punto era che eravamo molto consapevoli del fatto che la gente non si fida delle proprie compagnie assicurative. Non sanno che copertura hanno. Non sanno se saranno coperti i sinistri, e così via. Noi vogliamo cambiare questa situazione.

[00:22:12] Neal Dlin:Vogliamo cambiare il pensiero delle persone sui contact center. Vogliamo cambiare la vostra esperienza con noi in questa interazione, e così è cambiato tutto; non abbiamo assunto persone che si occupano di assicurazioni. L’organizzazione ha lavorato per cambiare il linguaggio delle nostre polizze in termini profani, semplici e comprensibili per chiunque.

[00:22:32] Neal Dlin:Non ci siamo concentrati sulle metriche tradizionali. Non ci siamo concentrati sulla formazione. Non ci siamo concentrati su un dump di conoscenze e su un dump di assistenza. Ci siamo concentrati sul tipo di chiamate che riceveremo. Ecco l’esperienza che vorremmo avessero. Ecco le informazioni sui prodotti a cui devono accedere. Ecco le informazioni sul sistema da utilizzare per farlo.

[00:22:51] Neal Dlin: L’obiettivo non è imparare o memorizzare il prodotto e il sistema. Quelli sono i fattori abilitanti dell’intero processo. Ma l’attenzione si concentra su ciò che si sta definendo e sull’esperienza che vogliamo creare. Si trattava quindi di un approccio basato sullo scenario. Poi, quando sono scesi in campo, abbiamo avuto un programma di qualità incentrato sui risultati.

[00:23:10] Neal Dlin: Si trattava più che altro di definire ciò che vogliamo che il cliente provi. In questo caso, volevamo che si sentissero apprezzati, ascoltati e curati, il che è abbastanza standard. Un po’ diverso è stato il fatto che volevamo che si sentissero un po’ sorpresi, e questo faceva parte del nostro scopo. Lavoro con un produttore di vini di alto livello che possiede tenute nel Niagara, e hanno scelto di essere coccolati.

[00:23:27] Neal Dlin:Il marchio inizia a infiltrarsi, perché hanno delle bellissime tenute dove si viene e si può soggiornare nei loro hotel e fare degustazioni di vino e tour, club del bianco di fascia alta. Quindi, questo si infiltra nel programma di qualità e si concentra su di esso. .

[00:23:45] Neal Dlin: La domanda è: pensiamo di averlo fatto e perché? Quali sono stati gli spunti che abbiamo sentito? Cosa non abbiamo sentito? A proposito, è difficile gestire un programma di qualità come questo. C’è un motivo per cui lo evitiamo. Perché è molto più facile quando abbiamo domande binarie. L’avete fatto? Sì. Non l’hai fatto. Non l’hai fatto. No. È una conversazione facile. Non si può contestare.

[00:24:02] Neal Dlin:Non abbiamo intenzione di avere un; no, questo è, l’hai fatto o non l’hai fatto. Il problema è che così si schiacciano i migliori verso la mediocrità. Quindi, voglio che si concentrino su come voglio che il cliente si senta e su quali spunti abbiamo ricevuto per determinare se abbiamo raggiunto l’obiettivo. Se non abbiamo raggiunto l’obiettivo, è importante analizzare il motivo. Ad esempio, potrebbe trattarsi di qualcosa di semplice come l’uso o meno del nome del cliente. .

[00:24:19] Neal Dlin: Questo deve essere supportato. Devi abbandonare la gestione del tempo e dell’aderenza, perché so che questa era la tua domanda. Ma non ho mai risposto veramente. Il tempo di gestione, l’aderenza e persino l’assenteismo sono importanti, ma si spostano nella gestione degli outlier. Quindi, Steve, mi fido di te; ho bisogno che tu sia responsabile e che non ci metta una vita, che non ti metta a giocare a Sudoku e che non concluda la tua telefonata.

[00:24:47] Neal Dlin:Mi fido di te per prendere grandi decisioni con il cliente. Mi fido di te per essere qui ogni giorno. Mi concentrerò su quanto grande sia l’esperienza che riuscirete a creare. La misurerò forse attraverso il sondaggio, l’analisi del sentiment, la qualità e tutto quanto sopra, e l’unica volta che parlerò con voi sarà quando avrete infranto la fiducia o se sta accadendo qualcosa di anomalo.

[00:25:10] Neal Dlin:Questa è la gestione degli outlier. Allora, perché prima avevate un tempo di gestione di 10 minuti e ora il vostro wrap-up è esploso? Perché? Anche gestendo queste metriche come metriche anomale rispetto agli obiettivi, incoraggio i leader a guardarle con curiosità, non con sospetto e giudizio. Perché? Abbiamo lanciato un cambiamento e voi avete perso la formazione e non vi siete resi conto che potevate arrivarci con tre passi più veloci?

[00:25:35] Neal Dlin: Il presupposto dovrebbe essere che non si sta facendo nulla di sbagliato. Poi, inevitabilmente, verrà fuori se lo state facendo, se siete malintenzionati, se ne state approfittando, e questo diventerà molto chiaro in questo processo. Non è necessario dire a tutti gli agenti: “Non mi fido di te per colpire il tempo di gestione”.

[00:25:53] Neal Dlin:Alcuni agenti possono legittimamente abusarne. Lo gestirete nella gestione degli outlier. Quindi, si tratta di cambiare queste cose e di essere focalizzati al massimo. Non stiamo cercando di ottenere un’aderenza, un’occupazione o un tempo di gestione. Queste cose hanno un impatto sull’esperienza, ma è l’esperienza che cerchiamo di creare.

[00:26:13] Neal Dlin: Per inciso, cose come il tempo di gestione di solito sono più influenzate dai sistemi, dall’IT, dai processi, dalle decisioni operative e dalla mancanza di articoli basati sulla conoscenza o dalla mancanza di formazione. Questi fattori sono in genere molto più influenti del tempo di gestione di un agente che impiega 10, 20, 30 secondi o forse anche 10 minuti in più perché il cliente aveva bisogno di quel tipo di assistenza.

[00:26:38] Neal Dlin:E l’ultima cosa che volete è che il vostro agente pensi a parlare con questo cliente e che sottragga la sua mente a un orologio che non dovrebbe mai essere nella sua mente. Volete portare tutto ciò che è stato fatto, da chi siete e da chi formate, a ciò che formate e misurate, non le metriche tradizionali, ma piuttosto i risultati, a ciò che allenate e supportate, a ciò che inserite nei vostri programmi di riconoscimento.

[00:26:56] Neal Dlin:Se promuovete qualcuno e riconoscete qualcuno, questo accade in ogni ambiente, non solo nei contact center. È fondamentale concentrarsi sulle persone che tutti sanno che sono fantastiche, e ancora una volta, le metriche se sono in conflitto con questo, che spesso sono la persona che è la migliore con i clienti e molti contact center non vanno molto bene per quanto riguarda la qualità o il tempo di gestione. Non vengono riconosciuti, oppure lo fanno.

[00:27:28] Neal Dlin:Ma anche questa persona, che ha ottimi tempi di gestione e qualità ma un’esperienza cliente orribile. Si invia un messaggio contrastante e si segnala che la continuità di ciò che ci si aspetta deve essere vissuta e respirata durante l’intero ciclo di vita. .

[00:27:42] Steve MacDonald: Per quanto mi riguarda, il punto focale è la formazione dei clienti, che devono essere in grado di gestire il cliente nel modo che ritengono più appropriato e non essere oppressi, ma avere la libertà di farlo. Dato che ce ne sono così tanti, è come se ti venissero addebitati i costi se esci dal copione e il tempo medio di gestione aumenta. Penso che ci sia anche una prospettiva di produzione.

[00:28:07] Steve MacDonald: Inoltre, poiché ci sono dipendenti, i dipendenti costano e i contact center sono uno dei maggiori costi generali di un’azienda. Quindi, siete un centro di costo da mantenere, contenere e ridurre. Questa mentalità è molto diversa dal nostro obiettivo; il nostro risultato è un’esperienza, perché un’esperienza sbagliata porterà alla perdita di persone.

[00:28:35] Steve MacDonald: Sì. Avremo un impatto molto negativo sul business. Ma dall’altro lato, se riusciamo a creare un’esperienza positiva, il passaparola, la capacità di fare cross-selling upselling, avere agenti che possono fare cross-selling upselling. Ne derivano molte cose positive, ma questi vecchi KPI sono appesantiti dal fatto di essere un centro di costo o di essere percepiti come un centro di costo.

[00:29:02] Neal Dlin: Assolutamente sì. I leader sono sottoposti a un’immensa pressione per ridurre le dimensioni e risparmiare sui costi. L’ironia è che di solito queste cose non sono nemmeno esclusive. Se si investe, e ho fatto questi numeri su dozzine di contact center, se si investe in alcune cose proattive, in un salario più alto, in un maggior numero di coaching, la contrazione dei costi aumenta, perché si ha più tempo per lo sviluppo e cose del genere, e questo ha un impatto immediato sui numeri.

[00:29:23] Neal Dlin:Oh, ci costerà di più, ma io faccio i conti su un anno. Quando si effettua la trasformazione, i costi si riducono. Si riducono per tutti i motivi che ho detto all’inizio: riduzione dell’attrito, FCR più elevato, tassi di errore più bassi, per non parlare della soddisfazione dei clienti, per cui avrete un punteggio promozionale netto migliore e una maggiore crescita dell’attività.

[00:29:42] Neal Dlin:È possibile aumentare la quota di portafoglio attraverso l’upsell cross-sell. Tra l’altro, le persone non collegano nemmeno questi bilanci. Ma l’impatto finanziario di un’ottima esperienza del cliente sul fatturato è enorme. Ci si concentra solo sul costo, ed è difficile collegarlo.

[00:29:59] Neal Dlin:a volte ci sono dei benefici soft, ma se riuscite a inserirli nelle vostre analisi e siamo a un punto della tecnologia, potete collegare questi punti. È possibile vedere l’influenza delle esperienze positive sull’advocacy e sulle dimensioni del portafoglio. Per me, concentrarsi su questi KPI tradizionali e considerarli come un concetto è autolesionista sia per quanto riguarda i costi sia per quanto riguarda le entrate.

[00:30:20] Steve MacDonald: Di tutto ciò che abbiamo discusso qui, c’è una cosa che vorresti che la tua comunità di pari che sta guardando questo evento portasse via? Un pensiero principale: quale sarebbe? .

[00:30:32] Neal Dlin: Forse solo un paio, ma in primo luogo, l’essere umano, tutti sono esseri umani. Non ci rendiamo conto di quanto spesso lo escludiamo dall’equazione e di come trattiamo i nostri dipendenti e i nostri clienti.

[00:30:44] Neal Dlin:Se potete tenetelo a mente. Io uso le dichiarazioni obiettivo, una serie di affermazioni che devono rimanere vere indipendentemente da ciò che facciamo su come si sente quel cliente o quel dipendente. Queste sono le dichiarazioni obiettivo. Se le tenete a mente e lasciate che guidino le vostre decisioni, otterrete risultati incredibili.

[00:31:02] Neal Dlin: La seconda cosa è non pensare solo alle best practice, o che tutti gli altri lo stiano facendo, o ancora che essere il top del proprio settore sia un punto di arrivo, perché le cose cambiano così. I settori vengono stravolti quando i nuovi attori offrono un’esperienza perché i sistemi preesistenti non li gravano.

[00:31:19] Neal Dlin: Hanno un vantaggio perché lo stanno costruendo da zero, in un certo senso. Quindi, siate proattivi quando pensate a come essere i migliori, perché il vostro meglio di oggi è sempre il peggiore di domani. .

[00:31:30] Steve MacDonald:Questo è il peggiore di domani. Mi piace molto. Mi piace pensare che sia una gestione del cambiamento. Devo sempre pensare. Devo sempre evolvermi e voglio che anche i miei dipendenti e agenti la pensino così. Lo adoro. Ci saranno domande. So che le persone avranno delle domande dopo questo intervento, e sarebbe appropriato se potessimo fornirle un profilo LinkedIn in modo che le persone possano contattarla? .

[00:31:54] Neal Dlin: Sì, sono un nerd. Lo si capisce perché ho avuto la diarrea verbale per la maggior parte della conversazione. Mi piace parlarne e lo faccio liberamente. Sono felice di condividere. Sono anche felice di imparare. Se le persone hanno provato cose nuove e hanno trovato il successo, sono così entusiasta di imparare e di essere appassionata di queste cose. Quindi sì, non solo domande, ma discussioni in generale; contattatemi su LinkedIn e sarò felice di parlarne con chiunque.

[00:32:18] Steve MacDonald: Fantastico. Grazie ancora per essere intervenuto, per aver condiviso queste intuizioni e per averci aiutato a pensare in modo diverso. Credo che il cambiamento di cui parlava alla fine consista nel fatto che dobbiamo evolverci costantemente pensando e ripensando in modo diverso e le sue prospettive condivise ci hanno aiutato a farlo oggi. Lo apprezzo molto.

[00:32:33] Neal Dlin: Grazie per avermi ospitato, Steve. Mi è piaciuto molto!