Perché i leader della CX falliscono?

Transcript

[00:00:00] Steve MacDonald: Benvenuti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo un ospite davvero speciale: Lisa Del Fabbro. Lisa, lei lavora nel settore dell’abbigliamento, non dico da quanto tempo, ma da molto tempo.

Hai fatto la gavetta. Ha iniziato come agente. Ora dirige gli agenti. Gestisci le operazioni. Fai rapporto al consiglio di amministrazione della direzione generale. Hai molte responsabilità. Quindi, uno dei temi principali di cui parleremo oggi è: perché i leader della CX falliscono?

Quali sono i fondamenti che sono cambiati, ad esempio con gli aggiornamenti della tecnologia e dell’IA e le aspettative del contact center che non è più solo un centro di costo? Siamo necessariamente malvagi. Ovviamente, i clienti ci fanno domande. Abbiamo bisogno di qualcuno che risponda.

C’è molto di più. Credo che questo sia uno dei motivi più importanti per cui, quando raccogliamo risorse internamente e ci facciamo valere, dobbiamo dimostrare un impatto sempre maggiore sull’azienda nel suo complesso, fino al fatturato finale. E oggi parlerà anche di questo.

Così, forse può approfondire un po’ di più il suo background, e poi ci butteremo a capofitto.

[00:01:16] Lisa Del Fabbro: Sì. Grazie mille per avermi invitato. È davvero un onore essere qui e parlare del lavoro quotidiano di cui ho fatto parte negli ultimi cinque o sei anni. In realtà, la mia esperienza nel settore risale a quando ero agli ultimi anni di scuola, lavoravo in un negozio e ho avuto la mia prima esperienza nel settore della vendita al dettaglio e dell’abbigliamento.

In quel periodo ho ottenuto la certificazione in marketing digitale e da allora sono passata alla CX digital experience. .

[00:02:14] Steve MacDonald:È fantastico. La prospettiva è che l’agente di prima linea sia così importante in molti modi, il che sembra un eufemismo.

Ovviamente, il modo in cui vengono utilizzati e gestiti pienamente e la loro importanza per l’azienda nel suo complesso e per la sua crescita sono determinanti. Quindi, vi invito a passare al tema centrale di ciò di cui parleremo oggi. Perché i leader della CX falliscono? Cosa ne pensa di questo argomento? .

[00:02:44] Lisa Del Fabbro: Sì, assolutamente. Credo che il valore che gli agenti hanno e l’impatto che hanno sul business siano talvolta sminuiti all’interno delle organizzazioni. Rendere il loro ruolo e il loro lavoro quotidiano il più efficiente possibile, utilizzando la tecnologia e ascoltando il cliente e i suoi punti dolenti, è essenziale per il successo del reparto e si ricollega essenzialmente a tutti gli altri aspetti dell’azienda.

Quindi, sia che usiamo l’IA per tradurre e scrivere un messaggio vocale in modo che il cliente non debba stare lì ad ascoltarlo, sia che usiamo il nostro punteggio NPS per identificare i punti dolenti operativi e il nostro help desk, il nostro CSAT ci darà una buona indicazione della soddisfazione del cliente e dell’efficienza con cui rispondiamo accuratamente alle sue richieste. In questo modo, il consumatore ha un’esperienza complessiva eccellente.

[00:03:39] Steve MacDonald: Quindi, secondo lei, qual è una delle cose che un leader della CX non riesce a fare in questo ambiente? Cosa si perde? Che cosa non sta sfruttando e che invece dovrebbe fare?

[00:03:55] Lisa Del Fabbro:Penso che, in prima persona, direi di ascoltare gli agenti, di essere ulteriormente nei loro panni nel gestire le escalation e di essere coinvolta nel quotidiano della comunicazione con i clienti, è essenziale che non credo che un ruolo di livello superiore richieda, ma è essenziale per il successo del reparto.

Quindi, i leader non riescono a sfruttare qualsiasi tipo di strumento con cui gli asiatici sarebbero più efficienti. Sanno solo cosa fanno quegli agenti giorno per giorno e come il loro flusso di operazioni influirebbe sull’automazione del sistema.

Devono avere una comunicazione diretta con il consumatore. Quindi, prendere le escalation, essere coinvolti in quelle conversazioni e sfruttare i punti dolenti per trovare efficienze e creare un’esperienza senza soluzione di continuità. Lo faccio quotidianamente quando mi occupo di comunicazione con i clienti, e incoraggio il team ad aumentare i ticket problematici e le discussioni con i consumatori che ci forniscono davvero molte informazioni sulla voce del cliente, sui suoi punti dolenti, e lavoriamo a ritroso da lì.

L’AI è ovviamente un argomento enorme in questo momento, ovunque. È difficile orientarsi; si può applicare in così tanti modi. Abbiamo vissuto in prima persona l’esperienza dell’onboarding di un’IA che era rivolta al cliente e che si è comportata in modo scorretto. Abbiamo promesso donazioni, organizzato incontri con il nostro team di partnership e fatto promesse.

Quindi è essenziale essere in grado di scavare e di cogliere l’errore rispetto al fatto di non essere connessi a quelle conversazioni. Quindi, forse possiamo sfruttare l’intelligenza artificiale in un altro modo per ottimizzare l’efficienza del nostro team. Magari trascrivendo i messaggi vocali o riassumendo le chiamate o le conversazioni con i clienti, in modo che il team sia più efficiente.

Ci sono anche modi per fargli suggerire una potenziale risposta che l’agente può copiare e incollare. Il coinvolgimento diretto con il cliente vi dà la possibilità di lavorare a ritroso e non solo di cogliere i problemi, ma anche di essere efficienti nel risolverli. .

[00:06:10] Steve MacDonald:Mi è venuta in mente un’immagine mentre lei parlava.

Hai mai visto dei cavalli che hanno dei paraocchi per non farsi distrarre dalla folla durante una parata o qualcosa del genere? Senza tenersi in contatto con gli agenti che hanno il polso di ciò che sta accadendo e del feedback che potrebbe arrivare all’azienda, soprattutto per quanto riguarda il lancio di nuovi prodotti e cose del genere, o fattori esterni al mercato che stanno influenzando la nostra capacità di vendere o qualsiasi cosa sia.

Ho intervistato dirigenti di alto livello che fanno regolarmente parte del loro lavoro quotidiano parlare direttamente con gli agenti perché vogliono quel feedback. Il feedback arriva in forme qualitative, ma ci sono anche molti dati. Con la tecnologia, abbiamo tonnellate e tonnellate di dati. Mi parli un po’ di come utilizzate i dati nello stack tecnologico e di come riuscite a tagliare la confusione dei dati per arrivare alle pepite di informazioni su cui potete prendere decisioni e agire.

[00:07:18] Lisa Del Fabbro: Sì, non saremmo così efficienti senza i nostri dati, e dopo la nostra prima discussione e la revisione dei nostri appunti, è stato difficile per me separare i dati dagli altri pilastri della discussione perché toccano letteralmente tutto all’interno della nostra attività e senza di essi non possiamo prendere decisioni accurate.

In genere, un punteggio NPS ci aiuterà a risolvere i problemi operativi e i ritardi di spedizione e ad adottare un approccio proattivo per trasferire il risultato sul lato operativo. Il nostro helpdesk ci fornisce un CSAT, una sensazione di ciò che il cliente dice e di quanto possiamo essere efficienti. Per quanto riguarda le recensioni, le prendiamo e le trasmettiamo al nostro team di prodotto per capire come migliorare.

Conoscere la vostra azienda e capire il suo panorama rende più facile individuare ciò che dobbiamo esaminare in questi dati. Ad esempio, uno dei nostri marchi è un’azienda di calzini performanti. Produciamo calzini di tutti i tipi e non si pensa mai ai calzini finché non si indossano questi. Ma per la corsa, l’escursionismo, il golf o qualsiasi altro tipo di calzino di cui si ha bisogno, abbiniamo le prestazioni e i movimenti di quello sport.

Stiamo esaminando i resi ed è arrivato un reso di 400 dollari. Per 400 dollari di calzini, si tratta di una cifra piuttosto elevata. Quindi, se riuscite a impostare delle soglie e ad automatizzare alcune notifiche basate sul panorama della vostra attività per stabilire cosa è normale e cosa è anormale, per poi identificare quelle e approfondire quelle anormali, è un ottimo modo per sfruttare i dati. Ascoltate il cliente e applicatelo secondo le necessità. .

[00:08:56] Steve MacDonald: Mi piace. Non si possono stabilire questi parametri se non si tracciano i dati. Quando si parla di dati, si parla di prendere decisioni basate sui sacrifici delle entrate. Ne ha parlato in precedenza a proposito della longevità. Cosa intende esattamente?

[00:09:14] Lisa Del Fabbro: Sì, quindi crediamo nella creazione di un approccio incentrato sul cliente. Non siamo solo in difesa per rispondere alle richieste dei clienti, ma abbiamo un posto a tavola quando si tratta di strategie e decisioni. Essere la voce del cliente nella stanza, in modo che quando pianifichiamo le promozioni, quando viene presentata una nuova politica sulla privacy e quando il contenuto dell’indumento è online, i consumatori oggi sono così istruiti su ciò che stanno acquistando e vogliono davvero questi dettagli.

Quindi, adottare un approccio proattivo ed essere la voce del consumatore all’interno dell’azienda è essenziale. Abbiamo lavorato con marchi che avevano una politica di reso molto rigida e che vedevano i resi come un sacrificio delle entrate. Tuttavia, sappiamo che il consumatore, soprattutto nel settore dell’abbigliamento e dei capi d’abbigliamento, vuole essere in grado di riavere i propri soldi se il prodotto non va bene. Creando anche un programma di cambio senza soluzione di continuità.

Fa sì che il consumatore si fidi del fatto che, se non è soddisfatto del prodotto, ha la possibilità di ottenere il prodotto giusto che gli vada bene o di cambiare con un articolo completamente diverso. Quindi, essere presenti quando si prendono queste decisioni è essenziale per conoscere la voce del cliente e ciò che si aspetta da noi, rispetto a prendere decisioni basate su ciò che porterà al fatturato; le due cose vanno di pari passo. È ovvio che dobbiamo ottenere ricavi; siamo un’azienda. Ma questo rende il tutto più fluido per il cliente, e quando lo facciamo vediamo un LTV più elevato.

[00:10:51] Steve MacDonald: Lei parla di avere un posto a tavola e di fornire approfondimenti a diversi reparti. Ha dovuto guadagnarsi quel posto a tavola? All’inizio c’era il loro scetticismo. Fa parte della cultura della vostra azienda? Ci dica un po’ come si è guadagnato quel posto al tavolo e come lo ha mantenuto. .

[00:11:12] Lisa Del Fabbro: Sì, credo di essere molto grata ai leader con cui lavoro perché capiscono che è importante che la CX sia coinvolta in queste conversazioni, comunicando il valore tra i diversi reparti. Inoltre, è essenziale che questo processo continui e si diffonda all’interno dell’azienda.

Un esempio è un prodotto esaurito o un e-commerce che lancia un nuovo strumento senza comunicarlo al team CX. Per essere in grado di rispondere in modo efficiente ai clienti, dobbiamo avere le informazioni prima del lancio, in modo da poterle trasmettere con precisione ai clienti.

Come ho detto, se il prodotto è esaurito, non saremo in grado di procurarlo per un periodo di tempo X. Possiamo studiare internamente come fornire al cliente diverse opzioni, anche nelle pagine dei prodotti, e quali informazioni devono essere presenti. Il nostro team non lavora 24 ore al giorno. Abbiamo un team relativamente piccolo per il volume che trasportiamo.

Quindi, come possiamo fornire al team e-com i punti dolenti e ciò che è necessario per risolverli, in modo che quando il cliente è sul sito abbia tutte le informazioni di cui ha bisogno per convertire? I consumatori di oggi non vogliono aspettare il lunedì mattina per avere una risposta. Quindi, come possiamo fornire le informazioni sui PDP, ad esempio, in modo che il cliente non perda interesse e non vada da un concorrente?

[00:12:39] Steve MacDonald:Ha parlato di fornire al team dati che consentano conversioni. Credo che sia l’area di cui ha appena iniziato a parlare. Può spiegarci meglio o magari fare un altro esempio di ciò di cui sta parlando? .

[00:12:52] Lisa Del Fabbro:In sostanza, vogliamo ridurre l’attrito per il cliente. Un esempio che mi viene in mente è, diciamo, la tabella delle taglie. La rappresentazione accurata di queste informazioni, l’informativa sulla privacy, l’informativa sui resi e l’UX di tutte queste informazioni sul sito. Come ho detto, i consumatori sono ancora istruiti e dobbiamo pensare a quante informazioni hanno bisogno per fidarsi del vostro marchio e convertirsi.

[00:13:21] Steve MacDonald: Fantastico. Hai parlato della differenza tra mentalità CX e CS. Puoi spiegarlo un po’?

[00:13:28] Lisa Del Fabbro: Sì. Credo sia estremamente importante comunicare questo valore internamente e in tutta la CX come ruolo all’interno di diversi settori. È sicuramente frainteso, ma io lo vedo come un approccio proattivo all’interazione con il cliente. Siamo in grado di capire se un cliente è un cliente di lunga data o un cliente che si affaccia per la prima volta, e trattarlo in modo diverso è molto importante per il successo dell’azienda. Detto questo, si tratta davvero di un approccio end-to-end.

Puoi parlare con un cliente in qualsiasi momento del suo percorso, quindi non si tratta solo di un servizio reattivo e di risposta a una domanda, ma di un approccio olistico al modo in cui il marchio e i nostri agenti interagiscono con i consumatori in qualsiasi fase del loro percorso. Inoltre, quantifica il loro impatto.

Tracciamo settimanalmente e trimestralmente le entrate degli agenti nell’azienda. Tutti i ticket di pre-vendita che si convertono, possiamo vedere quanto fatturato stanno generando. Quindi, considerando la CX rispetto alla CS, è davvero importante capire che c’è un quadro più ampio. Può essere sicuramente correlato al modo in cui guidiamo il fatturato, ma comunicare questo valore internamente ed essere in grado di quantificarlo è essenziale.

[00:14:47] Steve MacDonald:Hai appena parlato del monitoraggio delle entrate per agente. Uno dei punti che vogliamo collegare è il modo in cui l’esperienza CX influisce sul fatturato, e qui lo state tracciando a livello di agente. Penso che sia incredibile. C’è qualcosa di più che può dire o dire su come lo tracciate e su cosa fate con questi dati?

[00:15:11] Lisa Del Fabbro:Questi dati vengono presentati al C-suite e al C-level per rafforzare lo scopo della nostra attività e giustificare che non si tratta di un costo o di una spesa.

In realtà è il contrario. Credo che questo sia un aspetto importante per quello che facciamo in termini di rendicontazione. Come tracciamo la crescita delle entrate? Come alleniamo e guidiamo i nostri agenti affinché siano in grado di far crescere le entrate sul lato opposto? Inoltre, non deve necessariamente essere direttamente legato alle entrate. Potrebbe anche essere la fedeltà.

Il fatturato è una cosa, e possiamo sicuramente tracciarlo. Come facciamo a monitorare la crescita e a comunicarla internamente, e come gestiamo la fedeltà? Il nostro programma di fidelizzazione è una parte importante del programma Try Now. Il team CX facilita il programma Try Now e lo gestisce operativamente con il nostro magazzino e le spedizioni.

In sostanza, è un elemento di differenziazione per noi. Permette al cliente di provare il prodotto per 30 giorni e di pagare al termine di tale periodo, con la possibilità di restituirlo se non è soddisfatto. Quindi, agevolare questo aspetto e tracciare il numero di conversioni e di clienti soddisfatti che abbiamo ottenuto grazie a questo programma è anche un modo per dimostrare che il nostro team può contribuire ad agevolare le entrate.

[00:16:50] Steve MacDonald: Mi piace. Quali sono i KPI che guardate di più quando monitorate le entrate?

[00:16:58] Lisa Del Fabbro: Abbiamo un modo per tracciare i biglietti di prevendita e la loro conversione, che rientra direttamente nelle entrate dirette del nostro centro assistenza. È una cosa enorme. Questo è il modo in cui sfruttiamo i nostri strumenti per raccogliere dati.

Il nostro centro assistenza è incredibile, sono un grande fan. Si chiama Gorgeous. Di recente hanno rilasciato strumenti di conversione che ci consentono di attivare campagne promozionali in base a diversi elementi, come l’intento di uscita, l’upselling per raggiungere una soglia di spedizione e così via. Anche questo è tutto sotto CX.

Quindi, non vediamo l’ora di utilizzare questo aspetto del nostro help desk, che aiuterà anche i clienti a convertirsi e a renderli più consapevoli dei programmi che abbiamo da offrire, che sono sotto la gestione del team CX. .

[00:17:46] Steve MacDonald: Abbiamo parlato di tante cose qui. Dimmi qualcosa di cui sei più orgoglioso e che sei stato in grado di fare, realizzare o contribuire alla squadra. Quale sarebbe? .

[00:17:59] Lisa Del Fabbro: Questa è davvero un’ottima domanda. Credo che tuffarsi a capofitto nell’IA e trovarsi così all’inizio del gioco, che abbia successo o meno, ci faccia imparare molto da queste esperienze. Sono orgoglioso di averla adottata abbastanza presto. A prescindere dal risultato, ci ha insegnato molto, ma credo di essere più orgoglioso di far parte del team e di lavorare con i diversi reparti e le persone, in particolare con i nostri agenti.

[00:18:33] Steve MacDonald: Abbiamo parlato molto anche degli agenti, e se posso farle una domanda, come li valuta in una scala da 1 a 10? Uno non è affatto importante. Dieci è vitale per la crescita complessiva e la vitalità dell’azienda. Quanto sono importanti gli agenti per la crescita e la vitalità complessiva dell’azienda? .

[00:18:58] Lisa Del Fabbro: Dodici. Ce ne sono 12 nei miei occhi.

[00:19:00] Steve MacDonald: Perché dici così? Perché avresti rotto la bilancia?

[00:19:03] Lisa Del Fabbro: Capisco l’empatia e la pazienza che ci vogliono per trasformare un cliente insoddisfatto in un cliente felice. Conosciamo tutti le statistiche relative alla raccomandazione di un prodotto da parte di un amico e alla probabilità di acquisto di quel prodotto, e questo è essenziale per qualsiasi azienda. .

Sappiamo che la CX ha un elevato turnover. È davvero importante valorizzare le persone che sono in grado di farlo, di dare un volto felice al cliente e di essere empatici con il consumatore quando si rivolge a voi.

[00:19:39] Steve MacDonald:In un ambiente in cui l’IA sta prendendo alcuni dei ticket più facili, i ticket più difficili vanno agli agenti.

In un certo senso, la qualità dell’agente e l’addestramento per quell’agente, che chiediamo all’agente di fare, stanno aumentando di complessità. Allo stesso tempo, stiamo cercando di capire il ruolo dell’agente in carne e ossa. L’intelligenza artificiale prenderà il sopravvento? Ha parlato molto di empatia. Devo ancora vedere un sistema di intelligenza artificiale che sia davvero empatico, intuitivo da capire e ascoltare, e in grado di identificare le tendenze anche solo nella conversazione con un cliente. Qual è il suo punto di vista sull’IA? È una minaccia per il lavoro degli agenti in carne e ossa o avremo sempre bisogno di agenti in carne e ossa? .

[00:20:34] Lisa Del Fabbro:Abbiamo sempre bisogno di agenti in carne e ossa. L’empatia e la capacità di cogliere i sentimenti sono alcuni aspetti. Avremo sempre bisogno dei nostri agenti per affrontare le escalation. Avranno sempre un ruolo nella supervisione di qualsiasi funzione di IA che implementiamo e nel modo in cui utilizziamo il loro tempo per l’IA per aumentare l’efficienza. Come possiamo utilizzare il loro tempo per ottimizzare la loro esperienza diretta? È buffo; l’altro giorno stavo parlando con un CX director durante una telefonata e mi ha detto che ha liberato così tanto tempo nell’ambito dell’efficienza che non era necessariamente legata all’IA, ma solo all’efficienza, da raggiungere personalmente i consumatori con carrelli abbandonati e creare una connessione da uomo a uomo per contribuire a incrementare le entrate. Ho pensato che fosse un’idea fantastica.

Abbiamo riscontrato un grande successo. Quindi, come possiamo sfruttare l’IA per creare efficienza in modo che l’agente possa occuparsi delle escalation o di qualsiasi problema che stiamo affrontando con il consumatore? D’altro canto, come possiamo utilizzare il loro tempo libero creando efficienza per aiutare l’azienda e ottimizzare i nostri strumenti?

Per rispondere alla sua domanda, saremo sempre presenti. L’interazione umana è imbattibile. L’intelligenza artificiale può aiutare, ma solo fino a un certo punto.

[00:21:57] Steve MacDonald: Sì. Non ho mai sentito nessuno in nessun lavoro dire: “Ho così tanto tempo per essere proattivo”. Ho un’ultima domanda per lei. .

Se ci fosse una sola cosa da ricordare per le persone che stanno guardando o ascoltando il podcast, quale sarebbe?

[00:22:18] Lisa Del Fabbro:La CX è una parte essenziale dell’azienda e tocca ogni reparto. Ha un impatto su ogni reparto in modo molto positivo e proattivo. Non si tratta solo di guidare i ricavi, ma anche di essere la voce del cliente all’interno di quei reparti, in modo da poter entrare in contatto con i clienti a livello di marchio.

[00:22:38] Steve MacDonald: Fantastiche parole di saggezza. Grazie a te. Grazie per aver condiviso tutte le tue esperienze qui, dal punto di vista del punto di vista. Se le persone avessero domande di approfondimento, sarebbe opportuno fornire loro un link al suo profilo su LinkedIn in modo che possano contattarla? .

[00:22:51] Lisa Del Fabbro: Sì, assolutamente. Grazie mille per avermi invitato. .

[00:22:55] Steve MacDonald: Lisa, grazie per essere venuta. Ci è piaciuto molto tutto quello che hai fatto oggi qui. Spero che tu abbia molte occasioni per parlare con molte persone che hanno domande.

[00:23:05] Lisa Del Fabbro:Lo spero anch’io. Grazie.