POV: I contact center come motore di valore investibile

Transcript

[00:00:01] Steve MacDonald: Benvenuti a tutti al Podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo un ospite incredibile, Dean Czuma.

Ora, Dean, per un lungo periodo – un decennio, più di recente – sei stato alla McKinsey & Company, e sei stato responsabile dell’unità Global Business Services. Le lascio parlare un po’ di più di questo. Questo la pone subito in una posizione di esperto e lei ha lavorato in aziende B2C e B2B in quasi tutti i settori. Oggi quindi sfrutteremo un po’ di questa conoscenza.

Parleremo in particolare dei nostri clienti e dei nostri contact center e del perché non sono un centro di costo, come molte aziende li considerano ancora, ma piuttosto un motore investibile per l’azienda che produce molto di più quando si alimenta effettivamente quel motore con il carburante.

Prima di addentrarci in questa conversazione, però, mi piacerebbe che ci dedicasse un minuto per raccontarci qualcosa in più sul suo background.

[00:00:59] Dean Czuma: Certo, Steve. Prima di tutto, grazie per avermi invitato. Lo apprezzo molto e per la prolifica introduzione. È umiliante sentirselo dire, ma cerco di non prendermi troppo sul serio.

Ad ogni modo, ho trascorso 10 anni a costruire le operazioni di mid-to-back office dei servizi globali di McKinsey & Company.

Il mondo McKinsey ruota attorno alla fornitura di servizi ai clienti, quindi ogni aspetto dell’azienda si concentra sulla punta di diamante di fornire un grande valore ai clienti. Quando abbiamo esaminato il nostro back office globale, abbiamo applicato la stessa mentalità: Come possiamo posizionarci con servizi eccellenti, un’esperienza eccellente e capacità in grado di fornire valore fino alle stanze dei team dei clienti su base giornaliera?

Inoltre, come possiamo trattarci internamente – all’interno di un’organizzazione piuttosto grande, complessa e globale – come clienti e fornitori? Come possiamo collaborare per promuovere e aumentare continuamente il valore? È stata un’esperienza straordinaria partecipare alla gestione di tutto questo, allo sviluppo di una visione e alla sua crescita negli anni.

Prima di ciò, ero molto più coinvolto in un ambiente B2C presso un’azienda di dispositivi medici, dove ho costruito un sistema di assistenza clienti per i rimborsi molto complicato e basato su regole. Ci occupavamo di molte attività di vendita, upselling, assistenza clienti, sostituzione di prodotti, adattamento di prodotti, formazione e istruzione.

C’erano molti aspetti interessanti in quel ruolo. L’ho anche trasformato in un’operazione di back-office order-to-cash. Quindi ho un bel po’ di esperienza in ambienti diversi, facendo quello che si potrebbe definire “lavoro da contact center”, ma anche creando valore attraverso la concentrazione dei talenti.

[00:02:31] Steve MacDonald: Per curiosità, perché questo argomento – i contact center come motore di investimento – le sta a cuore?

[00:02:40] Dean Czuma: Un contact center, o qualsiasi concentrazione di talenti che interagiscono con i clienti, è probabilmente la più importante – e spesso l’unica – fonte di interazione tra un’azienda e i propri prodotti e clienti.

Se ci pensate, a meno che non siate monopolisti, siete in competizione per la condivisione della mente e dell’esperienza con i vostri clienti, indipendentemente dal prodotto che vendete. Se non riuscite a fare di questo aspetto una parte significativa del vostro flusso di valore e non ci investite pesantemente, significa che state perdendo un notevole potenziale di investimento.

[00:03:16] Steve MacDonald: Questo si ricollega al titolo del nostro podcast di oggi: I contact center come motore di investimento.

Mi piacerebbe sentire la sua opinione in merito, perché c’è uno studio di McKinsey che cito sempre e che ritengo fenomenale in termini di riorientamento del nostro pensiero.

E’ del 2023, e credo che siano state valutate oltre 400 diverse aziende B2C e B2B – aziende altamente redditizie con il maggior ritorno sul valore per gli azionisti. Una delle conclusioni principali dello studio è stata che, in generale, il principale fattore di differenziazione era la CX (esperienza del cliente).

Quello che ha appena articolato – a volte è l’unica vera interazione tra i clienti e l’azienda – in che modo l’attenzione dello studio sulla CX si collega all’idea dei contact center come motore di investimento?

[00:04:14] Dean Czuma: Prima di tutto, l’esperienza del cliente finale deve essere fondamentale per insegnare a un’azienda come fare affari. Vi offre, o dovrebbe offrirvi, la capacità di cambiare, sia che ciò significhi modificare un prodotto, aumentare la diversità dei prodotti o ripensare il modo in cui i prodotti vengono consegnati, serviti e pagati. Può persino aiutare a sviluppare flussi di rendita.

Per me, questo aspetto è diventato sempre più importante. Se si pensa alla nascita dell’e-commerce 25 anni fa, siamo passati da un ambiente brick-and-mortar a uno digitale e ora a un modello misto. La domanda è: come si possono utilizzare le interazioni con i clienti, il contact center e il front-end del motore, per tracciare una mappa? Come si può aumentare la redditività e al tempo stesso espandere le capacità e le opportunità di guadagno?

Lo studio non mi sorprende affatto. Essendo in McKinsey da molto tempo, ci siamo concentrati sulle trasformazioni interne. I nostri colleghi lavorano costantemente con i clienti, raccogliendo intuizioni e fornendo risultati come questo, quindi trovo che sia una metrica assolutamente credibile.

[00:05:21] Steve MacDonald: L’espressione “motore investibile” implica un grande ROI: per quale altro motivo si investirebbe nella creazione di un motore che produrrà qualcosa di incredibile? .

Se dovesse esprimere il potenziale risultato, la promessa di investire in un contact center, cosa direbbe?

[00:05:45] Dean Czuma: Penso che si riduca a due o tre aree chiave.

Primo, la fidelizzazione dei clienti. Tutti sono in competizione per conquistare la fiducia dei clienti e la quota di portafoglio. Se vi trovate in un ambiente in cui altre persone vendono i vostri prodotti, magari anche nello stesso canale, potete ottenere risultati migliori con un servizio e una capacità eccellenti.

Potete avere guasti ai prodotti, problemi di qualità o errori, ma alla fine della giornata, ciò che i clienti ricorderanno probabilmente non è il cavo che hanno acquistato da voi. Si ricorderanno dell’esperienza che hanno avuto quando hanno ricevuto un cavo sbagliato, o ordinato un cavo sbagliato, e di come avete risolto il problema.

Lo abbiamo visto in diversi ambienti di e-commerce, dove gli agenti del servizio clienti sono autorizzati a conservare i clienti a tutti i costi. Quando si hanno un milione di clienti, il costo per mantenerne uno è relativamente basso.

In secondo luogo, le nuove opportunità di guadagno e la fidelizzazione dei clienti. Si tratta di una transazione una tantum, come l’acquisto di una batteria in un negozio di ricambi auto? Oppure si tratta di un rapporto a lungo termine in cui il cliente acquista regolarmente prodotti e vuole lavorare con un’azienda che lo capisce?

Per esempio, i proprietari di animali domestici apprezzano le aziende che conoscono il nome, la taglia e le preferenze del loro animale. Apprezzano l’empatia quando il loro animale è malato o addirittura quando muore. Questi dettagli creano fedeltà e ripetizione dell’attività, che sono fondamentali per il successo a lungo termine.

[00:07:10] Dean Czuma: E credo che queste siano le esperienze che ti fanno passare da un ambiente generico a uno in cui c’è specializzazione. E poi penso che la terza cosa riguardi l’ampiezza del prodotto e, chiamiamole così, le opportunità incrociate di upsell.

[00:07:24] Dean Czuma: Cosa possono sperimentare di più i vostri clienti da voi? E come ne trarrete profitto? Il rapporto con il cliente, una volta acquisito, rappresenta un’incredibile opportunità potenziale. Come si fa a trarne vantaggio? E credo che questo sia un canale molto grande per farlo in un mondo in cui c’è molta concorrenza.

[00:07:41] Steve MacDonald: Proprio il mese scorso, Forrester ha citato uno dei report in cui si afferma che, in media, il 77% dei ricavi proviene dalla base clienti. Eppure, come organizzazioni siamo sempre alla ricerca di nuovi loghi. Dobbiamo farlo, ovviamente, non c’è dubbio. Quando ci si siede e si pensa che le entrate di quest’anno, il 77%, deriveranno dalle persone che abbiamo già, si cambia il faro di dove si è diretti e dove si concentrano il tempo e le energie. E una delle cose che ha detto, che è stata straordinaria, è che ha usato due parole incredibili quando ha parlato dell’agente.

[00:08:22] Steve MacDonald: La prima linea con il cliente – hai detto “empower” e “embolden”. Ma in un mondo in cui guardo a questo aspetto come a un centro di costo, mi riduco, controllo KPI come il tempo medio di gestione e cerco di ridurlo, questa è una metrica che parte dal consiglio di amministrazione. Quindi è questo che ci spinge a pensare. Ma quello che stai dicendo è esattamente il contrario. Ecco cosa si prova.

[00:08:47] Dean Czuma: Analizziamo per un attimo il tempo medio di gestione. A mio parere, si tratta di una metrica per smistare il cliente, per far sì che il cliente che vi ama e che vi ha chiamato per avere attenzione, vi stacchi il telefono il prima possibile, in modo da poter passare al prossimo. E credo che una metrica migliore, molto migliore, sia la risoluzione della singola chiamata.

[00:09:07] Dean Czuma: Posso soddisfare il cliente? A chi importa quanto tempo ci vuole? Se ci vogliono quattro ore e tre diverse interazioni con i supervisori o i product manager per risolvere il mio problema – chiamando FedEx al telefono o qualunque sia il caso per assicurarsi che il prodotto arrivi a destinazione – perché non dovrei incentivare e premiare le persone che dicono: “No, non farò la mia pausa”. Non c’è una luce rossa che lampeggia sul mio telefono per rispondere alla prossima chiamata. Premero’ il verde quando questo cliente sara’ soddisfatto”. Alla fine compileranno un sondaggio che li riterrà soddisfatti, il che aumenterà il nostro NPS e tutte queste altre cose. Ma si tratta di un cliente soddisfatto piuttosto che di uno che il personale operativo ha inviato solo per poter dire: “Ho gestito 17 chiamate a quest’ora”.

[00:09:52] Steve MacDonald: Non è un sistema basato sulle quote. Non si viene giudicati in base al numero di chiamate che si è riusciti a prendere e alla velocità con cui si è riusciti a – adoro la parola “smistare”. Sembra quasi una cosa buttata via, l’opposto dell’esperienza del cliente. E non c’è azienda che non dica: “Voglio essere centrata sul cliente. Voglio essere incentrato sul cliente o ossessionato dal cliente”. Tutti lo dicono, ma bisogna renderlo operativo. Bisogna dire: “Ok, ora, tatticamente, come realizzeremo questo obiettivo? Come si inserisce nella nostra strategia go-to-market?”.

[00:10:33] Steve MacDonald: Lei ha parlato di rendere operativa l’eccellenza dei contact center. Cosa intende dire?

[00:10:35] Dean Czuma: Steve, hai sollevato un paio di buoni punti sulla missione. Tutto ciò che facciamo come azienda dovrebbe passare a cascata dalla nostra visione e missione a quella che è la nostra struttura di capitale. Dovrebbe essere comunicato in modo che le persone a tutti i livelli possano capirlo.

[00:10:55] Dean Czuma: Se si dice a un agente del servizio clienti in prima linea o a un ingegnere della qualità che i nostri obiettivi sono di ottenere un margine lordo del 25%, non lo capiscono bene. Ma se sentono dire: “Voglio avere un’eccellente soddisfazione del cliente. Voglio avere un tasso di qualità del 90%. Voglio avere prodotti di alta qualità”, allora possono capirlo e devono collegarlo alla missione.

[00:11:17] Dean Czuma: Se siete il tipo di azienda che non sente la necessità o non ha bisogno di avere una forte spina dorsale di servizio al cliente, allora concentrate le vostre energie da un’altra parte, che si tratti dei turni della vostra catena di approvvigionamento, dell’efficacia dei vostri prodotti o di qualsiasi cosa stiate pensando. Ma quando si pensa al flusso di valore che include il cliente, credo che renderlo operativo non sia straordinariamente difficile se si pensa alle giuste metriche. Quali sono le cose che stiamo cercando di realizzare? Se stiamo cercando di ottenere un servizio eccellente, la risoluzione di una singola chiamata o l’utilizzo di questo canale come motore di generazione di entrate – dove il cliente ha chiamato per acquistare un prodotto da 100 dollari e alla fine ha acquistato un prodotto da 150 o 200 dollari – queste cose non si ottengono gratuitamente. Richiedono formazione. Richiedono gli input per l’incoraggiamento che portano a quel valore.

[00:12:13] Dean Czuma: Quindi penso che le metriche giuste siano una. La seconda è: come state formando il vostro personale? Li sottoponete a un sistema di formazione di cinque giorni su come utilizzare il sistema di call center e i bot AI sullo schermo? Oppure li state formando sui dati demografici dei clienti con cui stanno parlando? A che tipo di prodotti sono interessati? Cosa stanno vivendo oltre all’acquisto del vostro prodotto oggi? Come si sentono? Cosa succede in quell’ambiente? Dare loro più informazioni e lasciarli giocare con questo mentre parlano con i loro clienti.

[00:12:39] Dean Czuma: Trattare questi agenti di prima linea come adulti che sanno come avere una conversazione e capire che la persona dall’altra parte è umana. Pensare a come utilizzare gli strumenti per raggiungere l’obiettivo. La parte di rafforzamento e abilitazione è piuttosto complessa, in fin dei conti, perché è necessario disporre di ottimi sistemi. È necessario disporre di sistemi veloci, con database ben costruiti, e di una buona formazione e capacità. Ma poi le persone devono essere in grado di usarli. Devono essere in grado di uscire dal copione quando necessario.

[00:13:12] Dean Czuma: E farlo in modo naturale. Entrambi siamo stati al telefono con qualcuno che aveva davvero bisogno di aiuto, ma sentivamo che non andava da nessuna parte. La persona era ingabbiata e non aveva la capacità di muoversi per risolvere il vostro problema alla prima chiamata.

[00:13:27] Steve MacDonald: Credo che i vincitori siano quelli che si concentrano sul flusso di valore della fornitura del servizio, non solo su ciò che accade quando arriva la chiamata e su come indirizzarla al posto giusto. Si tratta di risolvere il problema per il cliente.

[00:13:41] Steve MacDonald: Il quadro che stai dipingendo è molto vivido in termini di valore che può essere creato. Vorrei chiederle quali sono le altre due principali aree di valore. Lei ha detto che qualcuno potrebbe chiamare per acquistare un articolo o una collezione di articoli da 100 dollari, ma poi esce dalla telefonata avendo acquistato prodotti per un valore di 150 o 200 dollari.

[00:14:01] Steve MacDonald: C’è in realtà una capacità del contact center – gli agenti come venditori. Fanno cross-selling, fanno upselling. Quando vengono lanciati nuovi prodotti, i clienti chiamano, fanno domande e pensano di fare un acquisto. Esiste una correlazione diretta tra le vendite e i ricavi dell’organizzazione e il modo in cui il contact center gestisce tutte queste situazioni.

[00:14:27] Steve MacDonald: Come caratterizza la dimensione di questa opportunità: i contact center sono agenti di vendita veri e propri in molte funzioni?

[00:14:36] Dean Czuma: Dipende certamente dalla posizione del vostro portafoglio prodotti. Ad esempio, avevo un’organizzazione di cassa piuttosto grande che si occupava della gestione dei sinistri e vendeva alcuni prodotti. Quello che abbiamo fatto è stato rafforzare le loro linee di prodotti. Abbiamo comprato una società e acquisito una serie di prodotti che potevano effettivamente vendere a quei clienti, a quei clienti. Loro parlavano episodicamente della situazione in cui si trovavano e dicevano

[00:14:58] Dean Czuma: “Sto anche pensando di aver bisogno di un paio di indumenti compressivi, o di questo, o di quello”. E noi: “Ecco, vada su questo sito. Se lo desidera, possiamo aiutarla. Altrimenti, non c’è problema”. L’impostazione del flusso di valore per il successo è una parte importante.

[00:15:10] Dean Czuma: Si tratta anche del contesto centrale. Abbiamo venduto al cliente un prodotto molto costoso, ma quali prodotti potrebbero accompagnarlo per migliorare la sua vita, renderlo più facile da usare, renderlo un po’ più felice o fare in modo che non debba andare al negozio a comprare qualcos’altro?

[00:15:28] Dean Czuma: Soprattutto nei casi in cui si ha una vendita contestuale, si può davvero inserire nel contact center. È buffo: quando parlo al mio team di leadership di alcune delle cose più importanti, ce ne sono due: reclutare sempre e vendere sempre.

[00:15:41] Dean Czuma: E se vendete sempre senza il suono dogmatico delle vendite, sembra un aiuto. Sembra comprensione. Suona come empatia: come potrei essere in grado di aiutarvi un po’. Credo che queste siano le cose che funzionano davvero. Quello che facciamo nel mondo in cui lavoriamo è iniziare dall’inizio.

[00:15:57] Dean Czuma: Quando assumiamo rappresentanti di contact center o colleghi di mid-to-back office, pensiamo alle loro capacità di collaborazione. Pensiamo alla loro empatia: come hanno gestito le cose quando erano all’università, al liceo, in famiglia o in chiesa, qualunque cosa sia.

[00:16:13] Dean Czuma: Mettiamo insieme queste cose e sono quelle che finiscono per emergere in termini di capacità. State creando il vostro impiego, la vostra forza lavoro, per queste cose. Credo che questa sia una parte fondamentale. Se cercate persone che sappiano alzare un telefono, premere un pulsante e siano brave con i computer, va benissimo.

[00:16:30] Dean Czuma: Ma dovreste anche considerare le competenze più soft che si allineano al flusso di valore proposto. Ancora una volta, si tratta di metriche a cascata di ciò che è essenziale per la vostra azienda.

[00:16:39] Steve MacDonald: Quindi questa è una delle principali aree di valore e di creazione di valore – questa vendita morbida, questo approccio umano all’assistenza. Abbiamo parlato del contenitore dell’esperienza del cliente. Poi, ce n’è un’altra: i contact center parlano con i clienti tutto il giorno.

[00:16:56] Steve MacDonald: C’è un’altra serie di clienti: i dipartimenti interni alla loro organizzazione. Sono clienti della conoscenza che raccogliamo da migliaia di interazioni con i clienti esterni. Cosa può imparare un prodotto? Cosa può imparare il marketing?

[00:17:12] Steve MacDonald: Cosa possono imparare le vendite? Le operazioni? Il pricing? Si va avanti all’infinito. Per quanto riguarda questo motore di valore, come pensa al rapporto tra il contact center e tutti gli altri dipartimenti?

[00:17:27] Dean Czuma: Innanzitutto, il contact center dipende dal prodotto e dall’offerta. Nel mondo in cui ho lavorato, le persone in prima linea sedevano a un corridoio di distanza dal reparto marketing. Si sedevano in un corridoio lontano dal reparto qualità e test. Si sedevano anche vicino al gruppo delle risorse umane.

[00:17:45] Dean Czuma: Quindi hanno sempre considerato il gioco end-to-end. Molte volte non si ha questa opportunità. Faccio un esempio: McKinsey Global Services e molte aziende hanno concentrato i talenti in sedi che non erano necessariamente negli uffici in cui si svolgeva la consulenza.

[00:18:01] Dean Czuma: Ma quello che abbiamo fatto è stato pensare strutturalmente al sistema di supporto che sostiene il servizio al cliente. Abbiamo iniziato a spostare i reparti in quelle aree e ad assumere personale in varie funzioni. Questo ha permesso, in primo luogo, una connessione culturale; in secondo luogo, una connessione con il prodotto e il servizio; in terzo luogo, la capacità di risolvere i problemi e di impegnarsi in tempo reale.

[00:18:36] Dean Czuma: Volevo lasciarlo per la fine, ma credo che sia rilevante ora: il miglioramento continuo. Se la vostra frontline è un vicolo cieco per migliorare il vostro prodotto o servizio, dovete cambiarlo. Dovrebbe esserci un ciclo in cui la prima linea fornisce un feedback alla pari nel processo.

[00:18:52] Dean Czuma: Sono quelli in prima linea, che scavano i fossati. Forse non conoscono il modello di utilizzo previsto, ma vedono come viene realmente utilizzato. Possono fornire un feedback inestimabile.

[00:19:00] Dean Czuma: Un altro fattore critico è il modo in cui l’azienda tratta i propri reparti. C’è una mentalità “noi contro loro”? C’è una gerarchia in cui i venditori sono i più importanti, poi gli ingegneri e il servizio clienti è in fondo?

[00:19:12] Dean Czuma: Quando si ha un team focalizzato sulla missione, in cui diverse professioni, diversi gradi di retribuzione, contribuiscono al flusso di valore, tutti ne traggono beneficio. Trattare ogni funzione come un partner di pensiero collaborativo nella fornitura di valore solleva tutte le barche. Fa sentire tutti meglio nel proprio lavoro e crea un ambiente più sano.

[00:19:35] Steve MacDonald: Ha appena toccato un’area molto importante. Hai citato la parola “cultura” circa 10 minuti fa. L’ambiente è dall’alto verso il basso? È un “noi contro loro”? L’assistenza clienti è in fondo alla classifica? In che modo la cultura gioca nel motore del valore in generale, in particolare nel contact center?

[00:19:57] Dean Czuma: La cultura è enorme. Conosco la differenza come consumatore e la conosco anche come dirigente B2B o B2C. Vi fornirò esempi di entrambe le cose.

[00:20:25] Dean Czuma: Come consumatore, capisco quando la persona con cui parlo si destreggia tra più aziende e legge dei copioni. Stanno solo cercando di farmi superare il problema, senza capirlo veramente.

[00:20:38] Dean Czuma: Dall’altro lato, c’è l’agente che dice: “Ehi, questa è una chiamata registrata perché vengo addestrato da queste interazioni, ma come posso aiutarla oggi?”. C’è un’interazione genuina. Conoscono il prodotto. Lavorano lì da anni o sono stati addestrati adeguatamente.

[00:21:00] Dean Czuma: Internamente, è fondamentale che tutti remino nella stessa direzione. I rappresentanti devono vendere un prodotto in cui credono e l’intera organizzazione deve risolvere lo stesso insieme di problemi.

[00:21:17] Dean Czuma: Ho avuto amici che hanno lasciato i nostri uffici in un paio di mie diverse aziende in ruoli dirigenziali. Ho avuto conversazioni con loro quando sono tornati nella nostra azienda. E ho detto: “Wow, sei stato qui per un paio d’anni e sei andato in quella banca. Sei rimasto lì per un anno e poi sei tornato. Hai fatto un colloquio per un nuovo ruolo qui nel nostro studio”.

[00:21:36] Dean Czuma: “Perché sei tornato?”. Ho avuto decine di queste conversazioni. La loro risposta numero uno è: “Sono tornato per la cultura. Quando sono qui in questo ufficio, conosco il prodotto e il servizio che offriamo. Tutti intorno a noi ne parlano. Possiamo parlare con i nostri clienti o con persone che sono molto vicine ai nostri clienti”.

[00:21:55] Dean Czuma: “Le persone che lavorano con me negli uffici principali mi trattano come se fossi uno di loro. Quando sono andato in questo posto, ci hanno trattato come un fornitore. Ci hanno maltrattato come un fornitore. Non ci consideravano davvero parte della famiglia. Ci incolpavano quando qualcosa andava storto”.

[00:22:08] Dean Czuma: “I sistemi erano scadenti e c’era un problema. Hanno detto che eravamo noi. Abbiamo cercato di risolvere i problemi, di chiedere, di mostrare loro cosa non andava, e loro ci hanno ignorato. Questi sono i tipi di organizzazioni in cui è necessario risanare il flusso di valore per capire come fornire il valore in modo un po’ migliore”.

[00:22:24] Dean Czuma: Tra l’altro, molte aziende si trovano in questa situazione. Non è qualcosa che accade raramente. Succede spesso.

[00:22:29] Steve MacDonald: Una delle cose di cui abbiamo parlato prima di premere il pulsante di registrazione è che, al giorno d’oggi, quando si pensa di cambiare azienda o di fare un colloquio, si sta intervistando l’azienda tanto quanto loro stanno intervistando te. Ho parlato con i Chief Technology Officer e i CRO. Diciamo che uno dei criteri più importanti, se sto facendo un trasloco, è la cultura dell’azienda in cui sto andando. In effetti, gli stessi CRO – che hanno avuto combinazioni CRO-CMO in podcast – hanno attribuito oltre il 50% del successo dell’azienda alla cultura aziendale, perché ha attirato le persone giuste ad alte prestazioni che hanno contribuito a team ad alte prestazioni. Il loro impegno si è trasformato in un impegno fenomenale con i clienti e, in ultima analisi, in una migliore fidelizzazione, acquisizione e guadagno dei clienti.

[00:23:21] Steve MacDonald: Quindi è stato rinfrescante sentire persone come un chief sales officer o un chief revenue officer – che sono sottoposti a quote per ottenere entrate a breve termine – parlare di qualcosa come la cultura aziendale in modo tale che è una parte incredibilmente importante del motore di generazione delle entrate.

[00:23:38] Steve MacDonald: Quindi penso che abbia, come dice lei, enormi implicazioni per il motore del valore di cui stiamo parlando oggi, perché il turnover degli agenti è sempre stato uno dei maggiori problemi del settore. Se si riesce a formare e trattenere gli agenti e le persone valide, tutto ciò di cui si è parlato diventa più facile.

[00:23:57] Dean Czuma: Recentemente ho avuto diverse conversazioni sulla destinazione degli investimenti di capitale e sull’idea di impilare i sistemi aziendali. Numero uno: un motore di flusso di lavoro, un sistema ERP, un sistema HR e un software di gestione delle relazioni con i clienti.

[00:24:16] Dean Czuma: Tutte queste aziende hanno capacità di sovrapposizione molto ampie, ma anche capacità di nicchia. Molte aziende acquistano pezzi di queste cose, o tutte, e poi non le implementano al massimo del loro potenziale. Stanno creando flussi di rendita per le aziende di software.

[00:24:31] Dean Czuma: Risolvono alcuni problemi, ma non arrivano necessariamente al nocciolo. Invece, stanno disinvestendo in posti come i servizi per poterli pagare. Altrimenti, i loro margini lordi si riducono e devono trovare il modo di sostituirli.

[00:24:48] Dean Czuma: Dove lo sostituite quando create tutti questi nuovi sistemi di centesimi? Aggiungono valore? State effettivamente creando sistemi che consentano alla vostra frontline e alla vostra azienda di avere successo? È necessario avere una visione pratica di dove investire e non trattare le prime linee come una frase che ho sentito una volta: “salario minimo mission-critical”. Quella frase mi ha fatto impazzire perché riflette un apparente disinvestimento nelle uniche persone e sistemi che interagiscono direttamente con i clienti.

[00:25:20] Dean Czuma: Se la metti in questo modo, credo che alla fine la gente si convinca, ma ci vuole un po’ di riflessione e un’analisi dell’intero panorama della struttura del capitale e del valore di un’azienda per capirlo.

[00:25:32] Steve MacDonald: Voglio andare avanti un’altra ora. Questo è affascinante. Credo che tu ne abbia già parlato, ma ti ho chiesto all’inizio, alla fine del podcast, che il nostro povero cervello umano non riesce a trattenere troppo in una sola seduta. Se c’è un’idea chiave che vuoi che la gente ricordi, quale sarebbe?

[00:26:12] Dean Czuma: Sì, credo un paio di cose. I vincitori saranno leader nell’esperienza, e questo inizia con il modo in cui ci si rivolge ai clienti. Un corollario di ciò è che è fondamentale guadagnarsi il diritto di approfondire il rapporto con il cliente. Chi è meglio equipaggiato per farlo? E come si fa a farlo?

[00:26:28] Dean Czuma: A volte è attraverso un ottimo prodotto, a volte attraverso un ottimo servizio, ma bisogna capirlo come azienda. Un’altra cosa: abbiamo parlato dell’esperienza umana e, anche se ne abbiamo parlato molto, credo che sia ancora un punto di partenza fondamentale. Il fattore umano è fondamentale per creare una distanza competitiva, soprattutto quando l’offerta di prodotti si avvicina.

[00:26:59] Dean Czuma: Un aspetto che non abbiamo affrontato è che i processi e gli standard sono importanti per la coerenza e la qualità in questa parte del flusso di valore, ma non dovrebbero spersonalizzare la funzione. Se lo hanno fatto, è ora di pensare a una ripersonalizzazione, soprattutto quando l’intelligenza artificiale introdurrà risposte più automatizzate. Sono le risposte giuste? Sono troppo generiche? Sono solo allucinazioni? Dobbiamo stare attenti a ricollegare e ripersonalizzare la funzione per avere successo.

[00:27:41] Steve MacDonald: Mi piace. Che idea vivida: personalizzare invece di attenersi solo a KPI, script e quote di chiamate.

[00:27:49] Dean Czuma: Probabilmente tutti fanno queste cose. È lì che si trova la magia verso cui si vuole pattinare.

[00:27:53] Steve MacDonald: Sono abbastanza sicuro che ne usciranno delle domande. Sarebbe opportuno che condividessi il link al suo profilo LinkedIn, in modo che le persone possano contattarla?

[00:28:02] Dean Czuma: Sì, assolutamente. Non è un problema. Mi farebbe piacere partecipare e chiacchierare con la gente.

[00:28:06] Steve MacDonald: Dean, grazie mille per essere intervenuto e per aver condiviso intuizioni su intuizioni. È molto stimolante e so che lo sarà anche per il pubblico. Apprezzo molto la sua condivisione con noi oggi.

[00:28:17] Dean Czuma: Lo apprezzo molto. Riconosco anche che ci sono molti punti di vista al riguardo e che, in situazioni diverse, uno qualsiasi di questi trattamenti può essere il più o il meno importante. La contestualizzazione all’interno dei confini della vostra azienda e della vostra missione è molto importante.

[00:28:34] Dean Czuma: È stato molto divertente, Steve. Grazie mille per il tempo che ci hai dedicato.