Quali sono le crepe sistemiche nelle nostre fondamenta CX?

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[00:00:01] Steve MacDonald: Benvenuti a tutti al podcast “Prospettive del contact center”. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore di oggi. Vi garantisco che avremo una conversazione molto illuminante ed energica. Siamo qui con Sarah Caminiti. Sarah, lei è la responsabile dell’assistenza e del servizio clienti di Abcam per tutti gli Stati Uniti.

[00:00:17] Steve MacDonald: Ti lascerò parlare un po’ di più di questo tra un minuto, ma oggi parleremo delle crepe sistemiche nelle nostre fondamenta CX. Quali sono queste crepe? Perché sono importanti? Che impatto hanno sulla crescita? Come possiamo risolverle?

[00:00:43] Steve MacDonald: E so, come collega podcaster, che impariamo ogni volta che parliamo con qualcuno, non è vero? Con questa premessa, mi piacerebbe che ci spiegasse un po’ meglio il suo background prima di iniziare.

[00:00:56] Sarah Caminiti: Sì. Grazie mille; sono davvero entusiasta di essere qui. Sono nel settore della CX da quasi 20 anni, in particolare per quanto riguarda la creazione e lo sviluppo di startup per i loro team CX e anche in ambienti SaaS. Il mio periodo in Abcam rappresenta un po’ una rottura rispetto alla norma. Sono passato alle biotecnologie e questa è stata un’esperienza meravigliosa, che mi ha aperto gli occhi su come diversi tipi di aziende e organizzazioni approcciano l’esperienza del cliente. Ma una cosa non cambia: il cliente. È stato bello ricordarsi che le persone con cui interagiamo sono le stesse, indipendentemente dal prodotto che c’è all’altro capo.

[00:01:43] Steve MacDonald: È un buon modo di pensarci. Non sono numeri. Queste persone stanno solo cercando di fare le cose e hanno bisogno di aiuto: vogliono solo essere trattate come persone. Mi piace molto. Per iniziare, la prima domanda: Come si identificano queste crepe sistemiche, come le chiama lei, nelle fondamenta della CX?

[00:01:59] Steve MacDonald: Se potessi dividere l’idea in due parti, mi piacerebbe dire quanto sia importante l’argomento delle nostre fondamenta CX e perché ne abbiamo bisogno. Ho sempre sentito parlare di un rapporto McKinsey del 2023, in cui si esaminavano oltre 400 diverse aziende altamente redditizie tra B2B e B2C che avevano il maggior ritorno sul valore per gli azionisti.

[00:02:22] Steve MacDonald: E hanno scoperto che il più grande elemento di differenziazione. Tutte quelle aziende che hanno la CX, ecco quanto è importante. Quindi, da qui, passo la parola a voi. E l’idea di queste crepe sistemiche nelle fondamenta: quali sono?

[00:02:35] Sarah Caminiti: Sì. Come consumatori, comprendiamo tutti le sensazioni che proviamo quando interagiamo con i marchi. Quando usiamo il nostro denaro per sostenere questi marchi, ci sentiamo apprezzati? Ci sentiamo ascoltati? Le nostre domande ricevono una risposta? Siamo in grado di usufruire del self-service quando lo desideriamo? Tutte queste cose sono importanti.

[00:02:52] Sarah Caminiti: Quando si vive una grande esperienza, si finisce per diventare fedeli al marchio. Ma per quanto riguarda le crepe, queste crepe esistono perché, per molto tempo, l’esperienza del cliente è stata considerata qualcosa che chiunque poteva fare. Non servivano competenze. Non c’erano dati reali che si potessero ricavare.

[00:03:13] Sarah Caminiti: Non c’era alcun valore per la linea di fondo. Non c’era un vero collegamento tra la qualità dell’esperienza e il ritorno sull’investimento, perché gli investitori e i VC sono attenti. Si presta attenzione alle vendite, al marketing, al prodotto, ma la CX è sempre stata considerata come un elemento che non necessita di investimenti. Si vuole cercare di investirci il meno possibile, e si vede.

[00:03:47] Steve MacDonald: Sì. L’idea di essere un centro di costo – e uno dei più grandi centri di costo dell’azienda. Quindi, certamente, dal consiglio di amministrazione in giù, avremo i nostri KPI sui costi e su come ridurli, e questo guiderà gli obiettivi e il modo in cui l’assistenza clienti viene pensata e implementata.

[00:04:02] Steve MacDonald: E ci porta in una tana di coniglio che ci allontana molto da ciò che sappiamo essere vero, ovvero che siamo uno dei maggiori motori di crescita dell’azienda. Ci sono problemi come la mancanza di controllo del budget, le dinamiche di potere e altro ancora, su cui tutti i partecipanti a questo podcast sarebbero d’accordo. Ma il punto è: cosa facciamo al riguardo? Se non comprendiamo questi fattori di fondo, non sappiamo nemmeno da dove cominciare per risolvere il problema. Quindi, quali sono alcuni di questi fattori di fondo?

[00:04:33] Sarah Caminiti: Quante ore hai, Steve? Dobbiamo partire dall’inizio, e quell’inizio sono le fondamenta. Una triste verità è che la maggior parte delle aziende non inizia con una persona esperta di customer experience quando costruisce i processi, le strategie e i piani per il futuro. Di solito i fondatori dicono: “Posso farlo io”, cioè vogliono entrare in contatto con il cliente. Tuttavia, manca un elemento fondamentale: un fondatore che conversa con un cliente è molto diverso da una persona esperta delle sfumature dell’esperienza del cliente e del modo in cui affronterebbe la conversazione. Quindi, fin dal primo giorno, i leader delle aziende dicono non solo che è una cosa che chiunque può fare – perché non si sono mai occupati di customer experience eppure andranno a fare tutte queste cose – ma anche che possono farlo mentre sono il CEO di un’azienda, mentre costruiscono cose con gli sviluppatori, mentre fanno tutte queste cose. Non è qualcosa che richiede tempo, impegno e abilità. Quindi, il primo giorno, anche se è una cosa che nessuno riconosce – perché non credo proprio che la gente lo riconosca, visto che è così normale – si sta praticamente dicendo che il cliente non è abbastanza apprezzato perché si investa nel modo in cui lo si tratta e in cui si comunica con lui fin dall’inizio. E questo dice al personale: “Ehi, non abbiamo bisogno di qualcuno che lo faccia. Qualcuno può semplicemente entrare in scena. Chiunque può farlo. Va bene”. E così, quando in seguito assumono quel leader per ripulire tutti questi pasticci e iniziare a costruire ciò che avrebbe dovuto essere costruito mesi, a volte anni fa, quella persona è già considerata come qualcuno che non è all’altezza degli altri leader senior, perché tutti hanno già fatto questo e sono andati bene.

[00:06:31] Sarah Caminiti: Va bene. Quindi, la dinamica del potere fin dal primo giorno è che tu non sei importante. Ti abbiamo assunto per disperazione. Ti daremo un sacco di KPI su cui non hai alcun controllo, ma è sensato che tu li possegga, e poi continueremo per la nostra strada.

[00:06:58] Steve MacDonald: Che modo orribile di costruire questo ecosistema all’interno dell’azienda, e come questo si ripercuote sui clienti.

[00:07:06] Steve MacDonald: Quindi, credo che per risolvere questo problema, dobbiamo iniziare a collegare i puntini: qual è l’impatto della CX sulla crescita dell’azienda? Perché tutte le percezioni, tutte le sfide – tutto ciò che ha appena detto – si capovolgerebbero in un attimo se le persone credessero che ha un impatto sulla crescita a lungo termine dell’azienda. Quindi, quali sono le sue idee in merito e può collegarle a questi punti per noi?

[00:07:34] Sarah Caminiti: Colleghiamo molti punti qui, Steve. Quindi, fin dall’inizio, se si assume una persona che è un architetto fondativo della CX, la si mette in condizione di collegare i dati del cliente a ogni decisione aziendale. Quante volte abbiamo lavorato in aziende in cui tutte le decisioni sui prodotti e sul marketing non avevano nulla a che fare con il feedback dei clienti? E ogni volta che le si tirava in ballo, ci si sentiva rispondere: “Possiamo lavorarci su? Abbiamo troppi debiti tecnologici. Non possiamo farlo”. È un circolo continuo di no. Quindi, dovete iniziare a collegare questi punti fin dal primo giorno – o fare un reset se avete superato il primo giorno – e dire: “Sarò migliore e ascolterò il cliente”.

[00:08:28] Sarah Caminiti: L’unico obiettivo di questa azienda è ascoltare i clienti e costruirli e servirli al meglio delle nostre possibilità. Questo non significa dire: “Vai a costruire cose che un certo Joe Schmo ha dichiarato essere un sogno irrealizzabile”, come quando è partito per la tangente chiedendo tutti questi rimborsi. No. Identificate chi è il vostro ICP, bloccatelo, ma permettetegli di evolversi perché a volte il vostro prodotto si adatta a una nicchia di mercato che non avevate previsto e non è una cosa negativa. Accettatelo. Cercate di capire se è qualcosa che volete esplorare; permettete loro di essere nel vostro spazio. Ascoltate sempre, e lo fate raccogliendo dati, che esistono in queste interazioni con i clienti. E sì, vogliamo fare in modo che le persone non debbano rivolgersi all’assistenza.

[00:09:22] Sarah Caminiti: Sì, si tratta di una situazione particolare quando le persone si rivolgono all’assistenza, ma è molto più eloquente e preziosa di quelle persone che completano i sondaggi NPS o CSAT, perché si toccano i clienti reali in un momento in cui sono in difficoltà. Il modo in cui scegliete di avvicinarvi a loro e di aiutarli è il modo in cui si sentiranno in relazione alla vostra azienda e ai vostri prodotti. Questo si ripercuote sul risultato economico, perché la rinuncia si verifica ogni volta che qualcuno ha un’interazione negativa con l’assistenza o con il prodotto, e dice ripetutamente: “Perché non è stato risolto?

[00:10:10] Sarah Caminiti: Perché non viene sistemato? E’ rotto. E noi continuiamo a dire: “Mi dispiace. Non è in programma. Non è in programma. Guardate altrove”. Se diranno ai loro amici: “Non perdete tempo qui”, la cosa crescerà sempre di più.

[00:10:24] Steve MacDonald: È interessante perché una singola esperienza negativa del cliente può creare il churn. Basta questo. Lo sappiamo tutti, ma soprattutto nel mondo SaaS – dove le persone che terminano le prove gratuite, ad esempio, chiamano e fanno domande – questa è una delle loro prime interazioni reali con l’azienda.

[00:10:39] Steve MacDonald: Quindi, le conversioni sono una parte importante della crescita e poi, nel mezzo, c’è il cross-selling e l’upselling e una funzione molto, molto orientata alla vendita che il contact center, l’assistenza clienti, ha nel business e non c’è un’azienda là fuori – se riuscite a trovarne una, mi piacerebbe intervistarla – che non dica letteralmente: “Non vogliamo essere un’azienda centrata sul cliente. Non vogliamo essere un’azienda incentrata sul cliente. Vogliamo prendere tutte le decisioni da soli”. E, tra l’altro, sono già stato fondatore di un’azienda SaaS, quindi so cosa significa prendere tutte queste decisioni sui prodotti e sulla roadmap.

[00:11:19] Steve MacDonald: Questo è ciò che vogliamo fare – “Oh, questa è ciò che pensiamo sia una buona idea”. Ma il fatto è che se riusciamo a far sì che i nostri leader concordino sul fatto che essere un’azienda centrata sul cliente, orientata al cliente e ossessionata dal cliente è la nostra strada verso il successo e diciamo: “Vorresti sapere qualcosa di tutte queste migliaia e migliaia di interazioni che stiamo avendo con i nostri clienti?”, allora non c’è un leader là fuori che dirà: “No, non voglio”. Quindi, è nostro compito: come lo traduciamo? C’è una storia da raccontare da tutte quelle migliaia di interazioni che deve essere detta, classificata e riassunta in modo che i diversi reparti e la leadership la capiscano.

[00:12:06] Steve MacDonald: È un’arte. Quindi, ancora una volta, tornando a ciò che ha detto sul fatto che non tutti possono farlo, quanto è importante la traduzione di ciò che stiamo imparando nei diversi dipartimenti e nella leadership? E qual è la sua filosofia su come farlo? Come si fa a farlo nel modo giusto?

[00:12:26] Sarah Caminiti: Credo che questo sia uno di quei momenti in cui dire “bisogna essere in due per ballare il tango” sia davvero utile da riconoscere, perché è stato deludente vedere così tante narrazioni nel mondo della CX che ritraggono la colpa del leader della CX. Perché nessuno presta attenzione ai dati che condividono? Stanno sbagliando. Stanno sbagliando approccio. La realtà è che abbiamo costruito le nostre carriere in uno spazio in cui non abbiamo mai avuto voce. E ora stiamo prendendo il controllo e facendo sentire la nostra voce. Ma ogni azienda opera in modo diverso, ed è responsabilità di tutti gli altri reparti – se non ritengono che le informazioni siano presentate in modo sensato per loro – dire: “Questo è un modo utile per me di assorbire queste informazioni. La prossima volta, lavoriamo insieme in modo che tutte le informazioni che hanno senso siano presenti per andare avanti”.

[00:14:00] Sarah Caminiti: Gran parte del lavoro prevede che la persona che si occupa di CX metta il cuore e l’anima per capire di cosa hanno bisogno queste persone. Fai sessioni con il tuo mentore, leggi tutti questi libri, ascolti podcast che ti dicono cosa devi fare, glielo dai e poi non ti invitano più. Non ti dicono perché. Potrebbero dire: “Ci stai solo portando delle soluzioni. Devi affrontare la questione come un problema”. È orribile ricevere un feedback da una persona che tecnicamente dovrebbe essere un tuo pari nella maggior parte delle situazioni, un’uguale sulla carta, eppure non vieni trattato con lo stesso rispetto. Allora si dice: “Oh, non capisci. Non capisci”. Quindi, il valore del vostro contributo diventa sempre più basso, non perché abbiate fatto qualcosa di sbagliato, ma perché nessuno vi apprezza abbastanza nella vostra posizione da permettervi di usare bene queste informazioni all’interno dell’azienda.

[00:15:05] Steve MacDonald: Ho avuto un’intervista con una consulente del Goldman Sachs Value Accelerator, e lei ha detto che una delle cose più potenti all’interno di qualsiasi organizzazione è la voce del cliente e, mentre la ascolto parlare, ne prendo atto perché l’assistenza clienti è la voce del cliente come servizio al resto dell’azienda.

[00:15:37] Steve MacDonald: Se ci pensiamo bene, come leader, nel corso della nostra carriera, siamo stati tutti in riunioni in cui le persone guardavano l’orologio, senza sapere perché fossero lì, scarabocchiando sui loro blocchi di carta. Ma se si parla di qualcosa che ha senso, che li aiuterà in modo significativo, all’improvviso si ottiene l’attenzione delle persone. Quindi, una parte di questo è, credo, mentre la sento parlare, che dobbiamo prendere il posto che ci spetta al tavolo. Sì, dobbiamo guadagnarcelo, ma se ci sediamo in quel posto e abbiamo qualcosa di importante da dire, e raccontiamo bene la storia, allora verremo invitati di nuovo.

[00:16:20] Steve MacDonald: E ci faranno sedere al tavolo. Quindi, una delle cose, dopo aver parlato con molti leader del settore, è che dobbiamo migliorare nell’avere un po’ di fiducia in noi stessi e in ciò che facciamo.

[00:16:35] Sarah Caminiti: Sì. Ecco, appunto. Proprio così. Penso che una delle cose sia che ho avuto un anno di grande trasformazione; 2024 è stato un anno incredibile per me, e una delle cose che ne ho tratto, e che ha cambiato la mia vita, è che mi sono resa conto che sono entrata nel mondo del lavoro “baciando l’anello” ogni volta. Sono così grato che abbiate rischiato su di me.

[00:17:01] Sarah Caminiti: Sono così grata per questa opportunità, e entrando in un lavoro, in una posizione di capo, di vicepresidente, con quel tipo di mentalità, hai automaticamente cementato la dinamica di potere del “non sono degno di questo”. Ma voi mi avete fatto questo dono, e io devo la mia carriera al dono che mi avete fatto, e voi avete sminuito tutti i vostri risultati facendo così.

[00:17:33] Sarah Caminiti: Quando ho fatto il colloquio in Abcam, ho deciso di far valere il mio valore. Ho capito come articolare il mio valore e possedere il mio valore. Una volta fatto questo, ho visto come sei diverso il primo giorno, la prima settimana, nelle tue interazioni con gli altri, perché fin dall’inizio non hai messo in discussione ciò che dici o sminuito i tuoi risultati.

[00:18:07] Sarah Caminiti: No, ho affrontato i miei colloqui dicendo: “Queste sono le cose da sistemare. Questo è il mio approccio. Faremo fatica con queste cose perché in realtà non hanno senso”. E sono stato considerato l’autorità che sono, così ho iniziato ad avere queste grandi conversazioni fin dall’inizio.

[00:18:25] Sarah Caminiti: Hai proprio ragione, Steve. Siamo stati spinti verso il basso. La nostra autostima e la nostra autostima nella carriera sono state svalutate perché ci è stato detto che siamo sostituibili, eppure non lo siamo. Siamo abili. Abbiamo un grande valore. Dimostriamo questo valore ogni giorno, e dobbiamo riconoscerlo. E se vogliamo stare in un posto che non lo apprezza, allora non siamo nel posto giusto: dobbiamo trovare un altro spazio. Questo accade se ci facciamo valere, difendiamo il cliente e costruiamo un team di cui siamo orgogliosi e che i nostri clienti apprezzano, ma dall’altra parte non riceviamo nulla: nessuna opportunità di collaborare, porte sbattute, nessun invito. Ci si chiede continuamente “Perché?” e la risposta è sempre: non mi stimano abbastanza, non stimano il mio team sufficiente e non stimano il cliente abbastanza da rispettare me e la mia posizione all’interno dell’azienda o da compensarmi abbastanza da essere alla pari con i miei colleghi. Per arrivare a quello spazio bisogna avere il potere di farlo.

[00:19:55] Steve MacDonald: Lei ha parlato di un’altra incredibile chiave. Hai parlato di creare il team giusto e abbiamo discusso a lungo su ciò che noi, come leader dei clienti, dobbiamo fare e sul posto giusto da occupare. Ma tutti noi leader sappiamo di essere bravi quanto il team che ci circonda. Quindi, mi parli un po’ del tipo di team che pensa sia fondamentale per risolvere queste crepe sistemiche nelle fondamenta della CX.

[00:20:26] Sarah Caminiti: Mi piace che tu abbia fatto questa domanda. Ieri ho avuto una telefonata con una persona che adoro, e mi ha chiesto delle assunzioni. Abbiamo discusso di team building e delle competenze che si devono ricercare quando si costruiscono i team. Credo che questo abbia un ruolo importante nella quantità di denaro che avete – qual è il vostro budget – per il tipo di professionisti che potete invitare nel vostro spazio. Se riuscite ad assumere bene, assumerete persone che sono in giro da un po’ e che conoscono le sfumature dello spazio CX. Con questo intendo dire che sanno come fare la due diligence per verificare tutte quelle cose casuali che dovete accertare prima di iniziare una conversazione con un cliente. Capiscono come strutturare le risposte in modo che il cliente si senta libero di fare altre domande, ma voi gli avete già dato più di quanto pensassero di aver bisogno senza essere opprimenti. Il modo in cui si struttura la conversazione con il cliente è un’abilità che richiede molta pratica e lavoro.

[00:21:39] Sarah Caminiti: A volte, semplicemente, non ce l’hai e va bene così. Ecco perché questo è un percorso di carriera così specifico per le persone. Ma c’è anche bisogno di persone che capiscano i dati e l’analisi delle cause profonde e che sappiano individuare le cose, e questo si ottiene con anni di lavoro in questo settore.

[00:22:04] Sarah Caminiti: Ora ho un team molto numeroso, e l’efficienza e l’ottimizzazione fanno la differenza. Se hai un team di 15 persone e la metà di loro riesce a fare in due giorni quello che l’altra metà impiega molto più tempo a fare – e tu stai cercando di far funzionare tutto questo – stai spendendo molto tempo lontano dalla vera miniera d’oro su cui sei seduto. Probabilmente potreste ottenere lo stesso risultato con sette professionisti molto abili, in grado di svolgere i compiti, analizzare, passare il testimone, fare le cose in modo asincrono, creare la documentazione, delegare, incorporare altre aree aziendali e creare relazioni e ponti. Avete bisogno di membri del team che siano un’estensione di voi, perché non ci si aspetta che sappiate tutto. Assumete quindi persone che colmino le vostre lacune e vi rendano più forti.

[00:23:09] Steve MacDonald: Prima ha accennato al fatto che è difficile ottenere il budget adeguato per costruire un team, ma essere un sostenitore di se stesso è una parte importante di questo. Se non avete raccontato quanto siete importanti per il resto dell’azienda – in quanto interagite e avete un impatto su tutti i reparti e sulla crescita a lungo termine – perché dovreste ottenere più fondi?

[00:23:30] Steve MacDonald: Quindi, un ruolo e una responsabilità devono far parte della descrizione del lavoro di ogni CX leader. Devo essere un buon venditore interno. Devo essere un eccellente sostenitore interno a causa delle vostre percezioni; i soldi non arriveranno automaticamente. Quando le vendite chiedono più soldi, tutti ascoltano e dicono: “Ok, andiamo”. Ma il team di cui parli è così importante e non tutti hanno il lusso di avere un team di 15 persone. Alcuni ne hanno molti di più, ma altri si accontentano di un team di due o tre persone e si può fare molto anche con poco. Non è necessario mostrare un supporto massiccio in tutti i reparti contemporaneamente. Scegliete una montagna da scalare; scegliete un’area in cui voi e il vostro team potete fare una grande differenza in questo momento, dimostrate il successo e dite: “Non sarebbe fantastico se lo facessimo ancora e ancora e ancora in questo modo, e in questo modo, e in questo modo?”.

[00:24:31] Steve MacDonald: Quindi, se dovessi dire: “Sì, voglio indossare il cappello da advocate”, quali sono le cose a cui un advocate – un venditore – deve pensare? Che cosa sta vendendo? Che cosa state sostenendo? Lei sta cambiando le percezioni. Lei è stato molto chiaro su quali siano queste percezioni. Che cosa sta vendendo?

[00:24:50] Steve MacDonald: Ora sei un venditore.

[00:24:51] Sarah Caminiti: Sì, e credo che sia essenziale, in qualità di venditore interno, ricordare che bisogna eliminare tutte le sensazioni da ogni cosa. Bisogna attenersi ai dati e imparare a usarli in modo sensato in molti contesti diversi. Un modo fondamentale in cui ho visto un impatto reale nell’uso dei dati per sostenere la crescita di un team o la promozione di modifiche al prodotto è stato quello di iniziare a monitorare chi ha aiutato il cliente e chi altro è stato coinvolto nella risoluzione dell’interazione. Hanno dovuto fare una domanda a qualcuno dell’ufficio tecnico?

[00:25:35] Sarah Caminiti: Ok, quanto tempo ci è voluto? Ci sono stati molti tira e molla? Poi, hanno dovuto aggiornare un documento perché si sono resi conto che non era aggiornato e dovevano assicurarsi che fosse accurato per il futuro. Quanto tempo è stato speso per questo? Si iniziano a costruire scenari reali: ad esempio, “Poiché non ho il supporto necessario dal prodotto, nell’ultimo anno abbiamo speso 30.000 euro per aiutare le persone a risolvere questo problema”. Poiché non ho il personale necessario o gli strumenti necessari, devo farlo manualmente io stesso come vicepresidente di qualcosa per risolvere il problema, e questo equivale a una certa quantità di denaro e di impatto sull’esperienza del cliente. Poi potete dimostrarlo. Una cosa meravigliosa che è successa in uno dei miei ruoli è stata che, durante il mio mandato, la CX è stata la ragione numero uno per cui le persone hanno rinnovato i loro abbonamenti. Dicevano in continuazione: “Questo è un prodotto premium”. C’erano molte altre opzioni là fuori. Ogni tanto c’erano onde che si infrangevano, ma le persone rimanevano perché sapevano che questo era uno spazio in cui volevamo che avessero successo. Questo perché ho costruito un team che ha capito come farli avere successo e poi abbiamo costruito, manualmente, molti strumenti per aiutarci a raggiungere il successo. Per essere un buon sostenitore, devi essere ossessionato dai dati.

[00:27:25] Steve MacDonald: Tutte queste cose, le conversioni sulle prove, gli upsell, i cross-sell, le ripetute sottoscrizioni di abbonamenti, il lifetime value, sono tutti KPI a cui i leader guardano. Quindi, come sostenitore, devi conoscere il tuo pubblico.

[00:27:43] Steve MacDonald: Se state vendendo a un pubblico, cosa gli interessa? La regola numero uno nelle vendite e nel marketing è conoscere il proprio pubblico, capire cosa è importante per loro e parlare la loro lingua. I clienti diranno: “Non avevo idea che Sarah fosse una persona così intelligente nel mondo degli affari”.

[00:27:58] Sarah Caminiti: Sì, bisogna farlo valere. Credo che sia una di quelle cose che si ricollegano alla responsabilizzazione, Steve: se si tratta di qualcosa che si intende impegnare all’interno dell’organizzazione, non si può andare a metà strada e immergersi semplicemente, perché è tutta una questione di prima impressione.

[00:28:14] Sarah Caminiti: Quindi, anche se non vi siete sentiti abbastanza a vostro agio o sicuri di voi stessi per sporgervi e condividere i vostri dati, è essenziale ricordare che quando decidete di farlo, prendetevi il vostro tempo. Controllate i dati, assicuratevi di presentarli in un modo di cui siete orgogliosi e assicuratevi di capire come le persone li assorbiranno e quali domande potrebbero fare. Perché se andate in una stanza e presentate qualcosa che avete appena buttato giù, perché eravate entusiasti di aver ascoltato questo podcast, e poi non sapete rispondere alle domande, sono dati sbagliati. Improvvisamente, non siete più considerati un’autorità in materia di dati e non possono fidarsi del fatto che ciò che state condividendo sia accurato o prezioso. Quindi, prima di fare il salto, è necessario comprendere i dati. Una volta che l’avrete fatto, combatterete un po’ più duramente perché una delle cose fondamentali per essere un sostenitore del cliente, del vostro team e di voi stessi è sapere che ciò che state dicendo è valido. Dovete sapere che è la verità e che vale la pena lottare per essa. Quindi, se entrate in questi spazi dicendo: “Questo bug che abbiamo avuto per tanto tempo sta causando l’abbandono dei clienti. Sta costringendo il mio team a spendere tutto questo tempo per trovare delle soluzioni. È una follia” e loro continuano a dire: “Non abbiamo tempo per questo, non è in programma, non pensiamo che sia abbastanza prezioso”, allora dovete tornare indietro e trovare un modo migliore per presentare questi dati. Non si può semplicemente dire: “Ok, passo alla prossima cosa”. Bisogna lottare.

[00:30:10] Steve MacDonald: Mi piace. Riesco a sentire la lotta che c’è in te.

[00:30:12] Steve MacDonald: Allora, abbiamo parlato di molte cose – e il nostro povero cervello umano non riesce a trattenere molto in una sola seduta. Cosa vorresti che gli altri leader di CS e CX traessero da questo podcast?

[00:30:29] Sarah Caminiti: Siete molto più preziosi di quanto non vi crediate. Sii orgogliosa di ciò che stai facendo, perché ciò che stai facendo è importante.

[00:30:39] Steve MacDonald: Oh, lo adoro. Lo adoro. È un modo fantastico per concludere. So che la gente avrà delle domande. Sarebbe opportuno fornire un link al suo profilo LinkedIn, in modo che le persone possano contattarla e farle delle domande?

[00:30:48] Sarah Caminiti: Sì. Mi trovi su LinkedIn. E se fate parte della comunità CX, unitevi a Elevate CX. È una comunità Slack, ma organizziamo anche eventi su LinkedIn. Facciamo un sacco di cose fantastiche per potenziare i leader della CX. Come ha accennato Steve, ho anche un podcast. La prima stagione si intitolava “Crescita epica”, in cui celebravamo i grandi leader che facevano grandi cose all’interno e intorno alla CX. La seconda stagione è sulla stessa scia, ma un po’ più mirata – perché ora ho la possibilità di concentrarmi su di essa – e si chiamerà “The Retention Strategist”, in cui prendiamo tutti questi grandi leader e tutto ciò che stanno facendo e lo colleghiamo alla linea di fondo. Dopo tutto, è così che guidiamo il cambiamento.

[00:31:41] Steve MacDonald: Mi piace. Grazie, Sarah, per essere venuta, aver condiviso e averci fatto sentire bene con chi siamo e con quello che stiamo facendo. Lo adoro.

[00:31:49] Sarah Caminiti: Sono così felice di essere qui. Grazie mille non solo per avermi invitata, ma anche per esservi aperti a questa conversazione. So che alcune di queste cose sono un po’ tabù, ma se non ne parliamo, non cambierà nulla. Quindi, la apprezzo molto.