Successo di crescita e fatturato grazie al reverse engineering

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[00:00:01] Steve MacDonald: Benvenuti al podcast Contact Center Perspectives. Sono Steve MacDonald, il vostro conduttore. Oggi abbiamo un ospite molto interessante, Tim Wilbourn. Tim, attualmente sei l’SVP del supporto e del successo dei clienti di Crexendo e mi piacerebbe saperne un po’ di più su quello che stai facendo. Il tuo background è molto vasto.

[00:00:19] Steve MacDonald:Hai attraversato la fase pre-IPO fino all’IPO, con un enorme successo di scala in RingCentral. L’ha portata da una cifra di centinaia di milioni a oltre 2,5 miliardi di fatturato e a un’enorme crescita dei dipendenti. La scalata è una parte dell’attività che non molti di noi affrontano e comprendono, e credo che costituisca un ottimo sfondo per ciò di cui parleremo oggi. Stiamo parlando di reverse engineering del successo, come il successo dei ricavi e della crescita. E per sottolineare il motivo per cui questo è così importante, è che non è facile collegare la CX ai ricavi e alla crescita.

[00:01:00] Steve MacDonald: E per quanto guardiamo ai KPI e possiamo parlare a vanvera, il risultato è che il nostro senior management di solito non lo guarda con la stessa lente, e non riceviamo il credito di cui abbiamo bisogno. E questo porta a una permanenza molto più breve dei leader della CX e dei leader dell’assistenza. Quindi, una parte importante di ciò di cui parleremo oggi è non solo come collegarlo, ma anche come sostenere e stabilire le aspettative che le cose non accadano da un giorno all’altro. Perché viviamo in un mondo a breve termine, guidato da Wall Street e dalle quotazioni, giusto? Ma non possiamo guardare all’intero funzionamento dell’azienda nello stesso modo. Quindi, c’è molto da spiegare oggi, ma mi piacerebbe sapere qualcosa di più su di lei.

[00:01:47] Steve MacDonald:Ho imparato alcune cose interessanti. Credo che lei sia esattamente nella media degli Stati Uniti per quanto riguarda il numero di figli, cani e matrimonio. Tre figli, due cani, probabilmente il cuore del sogno americano. Se può approfondire un po’ il suo background, allora cominceremo da qui.

[00:02:04] Tim Wilbourn: Sì, assolutamente. Negli ultimi 14 anni sono stati nel mondo della tecnologia. Prima di allora, si trattava di ristoranti e vendita al dettaglio dove, se si pensa a ciò che tutti e tre hanno in comune, è il cliente. Gestire ristoranti di successo che scalano, ogni singola opportunità e interazione.

[00:02:20] Tim Wilbourn: Per alcune persone, possono essere clienti abituali, vengono una o due volte a settimana. Ma alcune di queste persone escono solo una volta all’anno. Quindi come si fa a rendere quell’interazione la migliore possibile? E poi c’è la fine orchestrazione dell’intero ecosistema di un ristorante, dal momento in cui entrano, ai server, al back office e alla cucina, per assicurarsi che il pasto sia perfetto.

[00:02:40] Tim Wilbourn:Prendendo queste esperienze e spostandomi poi nel mondo della vendita al dettaglio, ho avuto grande successo nel mondo della vendita al dettaglio. Poi, come la maggior parte delle persone nel periodo 2008-2009, ho pensato: “Ehi, qualcosa deve cambiare con la crisi economica”. Ho ricevuto una telefonata da un reclutatore che mi ha detto: “Ehi, che ne dici di un collaboratore individuale?”.

[00:03:00] Tim Wilbourn: Una cosa piuttosto interessante è che nell’ultima azienda in cui sono stato, ho iniziato come collaboratore individuale. Ho iniziato nelle vendite e scherzavo con un paio di ragazzi con cui lavoravo sul fatto che venivamo promossi man mano.

[00:03:11] Tim Wilbourn:È come se tutti noi continuassimo a battere i nostri record di promozioni nel minor tempo possibile. Ma abbiamo visto un grande successo e anche una cultura della ricompensa in quel successo. E credo che questo sia il motivo per cui siamo riusciti a vedere alcuni di quei numeri. I numeri erano pazzeschi, bastava guardare ogni anno.

[00:03:27] Tim Wilbourn:Batti e rilancia. Si assiste anche al passaggio dal modo in cui le aziende operano prima dell’IPO a quello dopo l’IPO, in cui il fatturato è il re, vincere a tutti i costi, a hey, ora abbiamo una linea di fondo e dobbiamo gestirla. Dobbiamo assicurarci che tutto sia a posto.

[00:03:45] Tim Wilbourn:E come vi assicurate che l’esperienza del cliente durante l’intero processo? Attualmente sono qui con Crexendo, SVP of Support and Customer Success, dove ho un ruolo interessante in quanto supervisiono tre diverse parti della nostra attività. Ho un’attività di Managed Service Provider gestita nel Midwest che si concentra non solo sulla parte delle comunicazioni unificate, ma anche sul networking, sulla sicurezza dei dati e sulla cybersecurity.

[00:04:12] Tim Wilbourn: Abbiamo il lato retail, che è il nostro prodotto Crexendo VIP, dove siamo comunicazioni unificate. Abbiamo il telefono, il video, la messaggistica e tutto il resto. Poi c’è questa terza parte in cui abbiamo anche la piattaforma. Abbiamo una partnership con 300 diverse piattaforme di comunicazione che forniscono servizi in varie parti del Paese e le supervisioniamo.

[00:04:36] Tim Wilbourn: In questo momento ho una posizione davvero unica in cui devo costruire e scalare questi team per rendermi felice, perché non solo li dirigo, ma sono anche un cliente da una delle parti in cui ho la mia offerta al dettaglio. È davvero interessante trovarsi nella posizione in cui mi trovo ora.

[00:04:52] Tim Wilbourn:Ma anche, ho accettato il ruolo per l’opportunità che si presentava nel mondo delle comunicazioni unificate e dell’esperienza del cliente.

[00:05:00] Tim Wilbourn:Nessuno lo fa in modo eccellente dall’inizio fino al post-acquisizione e oltre. E ora, con questo MSP, abbiamo l’opportunità di offrire un’opportunità di servizio a tutto tondo.

[00:05:13] Tim Wilbourn:La tecnologia c’è, le persone ci sono. E ci assicuriamo che i clienti, i nostri clienti, abbiano successo nell’impegnarsi con i loro clienti e nell’ottenere risultati di successo.

[00:05:24] Steve MacDonald:Promuovere risultati di successo è ciò di cui si tratta. E lei ha un modo davvero interessante di definire il successo. Ha parlato di pensare a un futuro comunicato stampa. Mi piacerebbe sapere qualcosa di più su ciò che intendeva dire.

[00:05:40] Tim Wilbourn: Sì. Qualcuno me ne ha parlato molto tempo fa e io ho pensato: “Non mi interessa”. Non ha molto senso. Perché dovrei pensarci? Ma ero giovane e ingenua e, come in tutte le cose della vita, devi passare attraverso alcune difficoltà prima di capire che wow, questo ha davvero molto senso.

[00:05:54] Tim Wilbourn:E questo è abbastanza buono. Ma sì, io affronto le cose con quello che chiamo “esercizio del comunicato stampa”. Se ci viene un’idea o abbiamo una visione di un luogo che vogliamo raggiungere, riuniamo il team principale e diciamo: “Fantastico, tra tre anni avremo un comunicato stampa”.

[00:06:09] Tim Wilbourn: Quale sarà il titolo di quel comunicato stampa? Semplice. Poi ci si siede e si pensa: “Oh, cavolo, cosa mi viene in mente?”. E poi si torna ad alcuni dei più famosi comunicati stampa di tutti i tempi. Churchill vince la guerra, o qualsiasi altra cosa ci sia in giro. Iniziate a pensare a questo e pensate: “Aspetta un attimo, ok”.

[00:06:30] Tim Wilbourn:Il mio nome o quello della mia azienda o le azioni, i progetti a cui sto lavorando, vengono messi in evidenza. Non si tratta di una sola persona, ma dell’intera squadra. Quindi ci si pensa, ed è stato uno dei primi esercizi che ho fatto qui a Crexendo, in cui ho detto: “Cosa vuoi che sia questo comunicato stampa? E c’è un amministratore della piattaforma che condivide con me il nome Tim. Per chiarire:

[00:06:52] Tim Wilbourn: Lui è conosciuto come Tim-Tim, io come Tim. È così che facciamo. Ma gli ho chiesto: cosa vorresti fare? Come vorresti che fosse? E lui ha guardato e ci ha pensato e mi ha detto: “Tim-Tim unifica il mondo della comunicazione”. Fantastico. Come possiamo farlo, Tim? E poi ha iniziato a elaborare i piani d’azione.

[00:07:14] Tim Wilbourn:Vai, va bene. Ora cosa puoi fare nei prossimi 30 giorni, 60 giorni, 90 giorni? Cosa richiederà più tempo? Dove avete bisogno dell’aiuto del team di prodotto, del team di ingegneria, del team di rete per realizzare queste cose? E poi si iniziano ad avere queste conversazioni e da Tim le cose cambiano.

[00:07:30] Tim Wilbourn: Tim unifica il mondo delle comunicazioni con Crexendo® simplifies, e ora hai un intero team di sostenitori che lavorano allineati con te per assicurarsi che tutti raggiungano questo obiettivo. E dovete assicurarvi che, quando esce il comunicato stampa, ci sia. Io ho acquistato in anticipo i comunicati stampa che usciranno in date future per un certo numero di persone del mio team.

[00:07:55] Tim Wilbourn:Ma è un esercizio divertente ed è un modo divertente di pensarci perché poi ci si può tornare sopra. E poi si inizia a parlare del progetto. Qual è il progetto? Ehi, Tim salverà il mondo? Che aspetto ha? Sto facendo questo, sto facendo questo, sto facendo questo. E questo li aiuta a mantenere l’allineamento con il punto su cui devono concentrarsi.

[00:08:13] Steve MacDonald:Devo dirti che è un’immagine così vivida di ciò di cui stai parlando. E non sto cercando di prendermela con lo sviluppo del prodotto in questo momento. Anch’io sono un ex fondatore di SaaS ed è molto facile farsi prendere dalla voglia di dire: “Oh, sarebbe una funzione fantastica. Andiamo a produrla. Che ne dite di questo? Che ne dite di questo? Andiamo a produrre. Andiamo a fare, facciamo.”.

[00:08:31] Steve MacDonald:Ma se non abbiamo in mente l’obiettivo, il risultato principale non sarà raggiunto e questo mi piace. Scrivere il titolo. Poi, quella funzione o quel flusso di lavoro o quel progetto su cui state lavorando in questo momento nella CX, ha senso per portarci dove vogliamo andare? Perché possiamo distrarci facilmente nel fare senza ricordarci dove stiamo andando.

[00:08:57] Steve MacDonald: Mi piace. Mi piace molto. Ora lo collego a un’altra cosa. All’inizio hai detto che in tutti e tre i settori in cui hai lavorato, ciò che legava tutto era il cliente. Quindi sto pensando al futuro. Sto pensando a quel comunicato stampa.

[00:09:15] Steve MacDonald: Che ruolo ha il cliente? Qual è il ruolo quando si pensa al comunicato stampa e al cliente e si fa in modo che l’attenzione sia tematica in tutta l’organizzazione?

[00:09:30] Tim Wilbourn: Sì, beh, si comincia con l’assicurarsi che i temi o la visione siano presenti a ogni livello dell’organizzazione. E si inizia parlando di… nelle società quotate in borsa, si tratta di un trimestre alla volta. Avete 13 settimane. Hai 13 settimane per raggiungere la tua quota, per raggiungere il tuo numero, per assicurarti che i tuoi azionisti siano soddisfatti. E poi si ricomincia da capo.

[00:09:53] Tim Wilbourn:Ma quando si tratta di esperienza del cliente o di strategia a lungo termine o di cambiamento, non si ha necessariamente il vantaggio di ricominciare da capo e dire: “Ehi, mi dispiace signor cliente, primo giorno di un nuovo trimestre”. No, non è possibile. Quindi dobbiamo assicurarci che in tutte le parti dell’azienda sia presente, in qualche modo, il filo conduttore del cliente.

[00:10:13] Tim Wilbourn:E c’è l’idea degli OKR e dei KPI e di come si integrano tra loro e come si presentano. Ho partecipato a così tante riunioni e revisioni in cui si parlava del lato entrate della casa. Esaminiamo i vostri KPI. Abbiamo avuto questo numero di lead, convertito questo numero di accordi, chiuso questo numero di turnup.

[00:10:31] Tim Wilbourn: OK. E poi si passa all’onboarding o all’implementazione. A che punto siete con questo numero di progetti chiusi, con questo numero di nuovi posti. E si passa al supporto, quanti casi sono stati chiusi. Ma quello che non sapete è quanti clienti avete chiuso, che siete riusciti a coinvolgere, che hanno visto l’adozione e il valore del vostro prodotto o dei vostri strumenti e che ne stanno effettivamente beneficiando e non stanno diventando un peso, chiamando continuamente e facendo lievitare i costi di assistenza.

[00:10:59] Tim Wilbourn: Ogni telefonata, ogni caso ha un costo. Ogni implementazione ha un costo. Ogni accordo ha un costo. Queste sono le cose che non credo siano necessariamente allineate in tutte le diverse parti dell’azienda, perché tutti sono così concentrati sul proprio business con i paraocchi: “Ho 13 settimane per chiudere il trimestre. Devo raggiungere il mio numero di entrate”. Oppure: “Devo consegnare questo numero di prenotazioni, o realizzare questo numero di progetti, o queste pietre miliari e farle funzionare”. E poi ci si dimentica dell’esperienza del cliente.

[00:12:00] Tim Wilbourn:Tutte le aziende là fuori, specialmente nel mondo SaaS, fanno un ottimo lavoro nel costruire relazioni con i clienti, acquistando la fiducia necessaria per far sì che comprino il vostro prodotto. Pochi prodotti si vendono da soli. Bisogna avere un certo livello di necessità. Ma poi è come se fosse tutto ok, fantastico. E festeggiamo queste vittorie. Ma poi, festeggiamo anche le svolte? Celebriamo il fatto che questo cliente è stato implementato con così tanto successo che ha chiamato solo tre volte in 90 giorni, mentre la media è di 10?

[00:12:09] Tim Wilbourn: No. Ed è qui che dovete generare questo e assicurarvi che tutti capiscano a che punto siamo. E avere un team di leadership unificato è la chiave per questo, perché molte persone sono solo concentrate. Il prezzo delle azioni sta scendendo. Perché il prezzo delle azioni sta scendendo? Basta dare un’occhiata a qualsiasi rapporto sugli utili.

[00:12:24] Tim Wilbourn: È la prima cosa. Guardano ai ricavi, poi al flusso di cassa libero. I clienti sono il modo in cui tutto questo avviene. Capovolgete la situazione. Pensateci in modo un po’ diverso. Quanti clienti abbiamo implementato? Quali sono le entrate associate? E quali sono i risultati di successo ottenuti?

[00:12:43] Steve MacDonald:È quasi come se ci fosse bisogno di un vernacolo che l’intera azienda adotti. Perché hai ragione. Wall Street, cosa guarda? Guardano le entrate. E l’estensione tra, o il tessuto connettivo tra le entrate e ciò di cui parli, il successo dell’onboarding…

[00:12:57] Steve MacDonald:Indovinate un po’? Si tratta di un minor numero di abbandoni. Meno abbandono significa maggiore NRR. Un paio di anni fa Forrester ha condotto un ottimo studio in cui si diceva che per le aziende il 73% delle nuove entrate annuali dovrebbe provenire dai clienti esistenti. Ma noi inseguiamo nuovi loghi come se non ci fosse un domani.

[00:13:19] Steve MacDonald:Ma quello di cui parli sono gli OKR e i KPI che guidano il NRR. Qualsiasi buon CEO o CFO dovrebbe conoscere il nostro settore. Uno dei primi KPI dovrebbe essere l’NRR e la riduzione del churn. Perché questi sono i clienti che hanno anche i punteggi NPS più alti. Sono quelli che faranno più referenze.

[00:13:41] Steve MacDonald:L’impatto sul fatturato, al di là del loro contributo, è esponenziale. Mi piace il modo in cui hai collegato tutto questo. Ora, la realtà in cui viviamo è che l’attenzione trimestrale a breve termine si riverbera in tutta l’organizzazione.

[00:14:05] Steve MacDonald: Parla con il tuo CRO. Se lui o lei non stanno rispettando la quota del trimestre, ci sono dei problemi. Ed è la prima cosa che si fa quando si entra nella sala del consiglio di amministrazione. Nessuno si chiede dell’esperienza del cliente. Nessuno chiede di fornire KPI sull’esperienza del cliente. Quello che fanno è dire: “Ehi, come stiamo andando con le quote questo trimestre?

[00:14:22] Steve MacDonald:Come sarà il prossimo trimestre?”. Quindi come… È qui che avviene la disconnessione. È qui che l’attenzione al breve termine si ripercuote sull’esperienza del cliente, sull’assistenza al cliente e su molti altri reparti, dove abbiamo una durata straordinariamente breve. E questa è la sfortunata verità.

[00:14:55] Steve MacDonald: La domanda è: cosa possiamo fare per combattere questo fenomeno se sappiamo che ciò che facciamo contribuisce in modo significativo al fatturato e alla crescita dell’azienda, ma non ci viene riconosciuto?

[00:15:00] Steve MacDonald: E non ci viene dato il tempo di mettere in atto i programmi. Come ha detto lei, non si può semplicemente dire al cliente: “Oh, stiamo ricominciando da capo. È un nuovo trimestre”. Capisci? Che cosa facciamo? Cosa [00:15:07] Tim Wilbourn: Sì. Si tratta di concentrarsi senza sosta sul cliente. E questo è facile da dire: mettere il cliente in primo piano. Ma quando si mette il cliente in primo piano nelle riunioni del consiglio di amministrazione, dei comitati consultivi o di qualsiasi altra cosa si faccia, diventa una narrazione costante in ogni interazione che si ha.

[00:15:31] Tim Wilbourn:Sia che si tratti di un incontro a tu per tu con un vostro diretto collaboratore o di una presentazione che fate a tutto il team, di town hall o di riunioni di tipo “all-hands”, dovete assicurarvi che la comunicazione sia presente e che ciò che state facendo sia riportato. Sì, ho avuto successo in passato.

[00:15:49] Tim Wilbourn:Ricordo che nei ruoli precedenti ho supervisionato il churn per l’intera azienda. All’epoca l’azienda contava probabilmente circa 2.400 o 2.500 persone a livello globale. C’erano due persone, io e il mio capo, che avevano il churn come parte del loro compenso nell’intera azienda. Quindi, sembro lo scemo del villaggio che dice: “Dobbiamo fare questo, dobbiamo fare quest’altro”.

[00:16:11] Tim Wilbourn: Forconi e fuoco e tutto il resto, cercando di farlo accadere. Io ho adottato un approccio diverso. Ho iniziato ad avere quelle conversazioni. Ogni conversazione che ho avuto, con il prodotto, con l’ingegneria, con l’assistenza, non importava quale parte dell’azienda fosse. Lasciate che vi spieghi il perché. Lasciate che vi spieghi perché vi sto chiedendo questo.

[00:16:32] Tim Wilbourn:Perché dico che è qui? I dati non mentono. Dovete assicurarvi di avere tutti i dati in linea. Ecco i temi. In tre mesi abbiamo perso X clienti o X dollari di clienti. Ecco i motivi del loro abbandono. Ecco i motivi di insoddisfazione, sia che si tratti di CSAT, DSAT, NPS, churn o altro. Prendete il telefono e chiamate i clienti.

[00:16:54] Tim Wilbourn:È pazzesco quanto si possa ottenere da un cliente quando è già fuori dal contratto o ha già lasciato l’azienda. Vi diranno tutto, che vogliate sentirlo o meno. Inoltre, allo stesso tempo, bisogna avere una pelle abbastanza spessa per accettare il feedback.

[00:17:11] Tim Wilbourn: Penso che anche questo sia un aspetto che sfugge a molte persone. “No, perfetto. Il nostro prodotto non ha problemi”. Il vostro prodotto è perfetto per come – come dicevi prima – gli ingegneri lo hanno costruito, ma hanno tenuto conto dell’ideologia o dei pensieri del cliente su come utilizzerà effettivamente il prodotto?

[00:17:29] Tim Wilbourn:Si arriva alla personalizzazione, si arriva a tutto questo che non è scalabile, che non è supportabile a lungo termine. Quindi, ogni cosa ha i suoi vantaggi e svantaggi a cui bisogna pensare. Ma assicurandovi di utilizzare il feedback e di condividerlo, potete prendere ad esempio il fatto che io sia una delle due persone in tutta l’azienda ad avere il churn… In seguito, praticamente tutti i direttori dell’intera organizzazione avevano il churn come parte delle loro metriche. E avevamo revisioni aziendali trimestrali che facevamo con i livelli esecutivi, dove il churn stava diventando un nome familiare.

[00:18:00] Tim Wilbourn: Poi è diventato NPS un nome familiare. E l’esperienza del cliente è diventata un nome familiare. E sta contribuendo a guidarla. Ma non si trattava solo di dire: “Ehi, dobbiamo inserirlo e iniziare dall’alto per poi scendere”. Si è trattato di un movimento a livello di base per spiegare il perché e iniziare a capire: “Ok, ecco dove va a finire, ecco perché”. E quella metodologia e quell’approccio che ho adottato – se alcune persone hanno accettato, ora iniziano a parlarne, e la cosa cresce sempre di più.

[00:18:30] Tim Wilbourn: Credo che uno dei miei momenti di maggior orgoglio come leader sia stato vedere le persone che hanno aderito al mio approccio diventare estremamente vincenti, sia all’interno dell’organizzazione, sia all’esterno in altre aziende. Crescono e diventano leader. E ora si comincia a vedere questa rete di sostenitori dei clienti che dicono: “Ecco come si fa, ecco cosa dobbiamo fare e come faremo”.

[00:18:53] Tim Wilbourn:E questo è uno dei motivi per cui sono nel ruolo che ricopro oggi. Abbiamo un’opportunità fenomenale in un’azienda che sta crescendo molto velocemente. Voglio dire che la nostra base di utenti è cresciuta – penso che abbiamo avuto 2 milioni di utenti finali tra quando ho iniziato nel giugno dello scorso anno e oggi. E continua a crescere e noi stiamo diventando sempre più grandi.

[00:19:13] Tim Wilbourn: Allo stesso tempo, è fantastico. Significa che il prodotto c’è, il desiderio c’è, l’appetito c’è. Ma abbiamo i team pronti a scalare e a crescere? Ho dei leader che si occupano di – per usare un termine calcistico – portarti sulla linea di una yard. Vi porteremo lì.

[00:19:30] Tim Wilbourn:Non ci lasceremo sfuggire l’occasione. Perché se la perdiamo sulla linea di una iarda, è un problema. Quindi voi, come clienti, avrete successo. C’è una parte in cui il cliente deve superare la linea di meta per avere successo. Ma noi facciamo apparire queste persone come delle rockstar, e all’improvviso il manager o chi per lui finisce per sembrare una superstar. Vengono promossi e queste sono le storie che amo vedere. Quando si sfoglia LinkedIn, si legge: “Oh, così e così è ora Senior Director o VP o CIO”. È come se avessimo fatto il nostro lavoro.

[00:20:00] Steve MacDonald:Ho immaginato un comunicato stampa di due anni fa con questo titolo. Ora mi hai fatto riflettere. Credo che tu abbia cambiato per sempre il mio modo di pensare. Ed ecco il titolo: Il tasso di abbandono dei clienti cala del 50% grazie all’ossessione dei clienti.

[00:20:17] Steve MacDonald:Se tutti nell’organizzazione avessero questa attenzione, e se tu non fossi, come nella tua analogia, una delle due persone nell’intera organizzazione a pensare al churn. Perché quando siamo compensati da qualcosa, questo tende a guidare le nostre azioni.

[00:20:32] Steve MacDonald:Questo è uno dei miei principali insegnamenti: in qualsiasi organizzazione, questo è uno dei più grandi errori che si possano commettere. Il churn dovrebbe essere uno dei principali KPI da tenere in considerazione. Quindi, quando hai parlato di rendere queste altre persone delle rock star, mi piacerebbe… ci ricordiamo le cose molto meglio.

[00:20:47] Steve MacDonald: Ventidue volte meglio, in realtà – è emerso da uno studio della Harvard Business School – quando ascoltiamo una storia. Può raccontarci una storia su come la CX stia facendo diventare rockstar i diversi reparti e i capi reparto, e le persone intorno a loro sono i vostri clienti interni?

[00:21:04] Tim Wilbourn: Sì, assolutamente. Una delle mie prime assunzioni nel mondo del CSM è stata fatta da qualcuno che ha voluto rischiare con me. Durante il colloquio si sono resi conto che poteva essere una buona soluzione. Mi è piaciuta l’atmosfera e l’energia che si respirava qui. Potrebbe essere una grande opportunità.

[00:21:20] Tim Wilbourn:Questa persona è stata una delle prime che ho assunto. Siamo cresciuti, abbiamo scalato e siamo arrivati a un punto in cui ho assunto la direzione di un altro dipartimento. Lui ha continuato a seguire il percorso. Credo che all’inizio abbiamo assunto 18 CSM. Il team è cresciuto fino a 80, credo, sotto il suo mandato.

[00:21:41] Tim Wilbourn:Ma poi si è arrivati a un punto in cui il filo conduttore con i clienti è scomparso. C’erano diversi team che facevano cose diverse e lui era frustrato. Ma ha avuto l’opportunità di andare in un’altra azienda. Non si trattava di un ruolo del tipo: “Ehi, ti facciamo entrare come direttore ed ecco il tuo team di 12 o 13 persone”.

[00:22:02] Tim Wilbourn: Era responsabile del successo dei clienti a livello globale. Ed era uno che, come l’ho visto fare sotto la mia ala, ha imparato molto, ma poi è diventato una persona indipendente. Io commetto errori. Sono il primo a dirvi che faccio degli errori. E ci sono volte in cui potrei tornare indietro ai messaggi di testo, e probabilmente ne abbiamo qualcuno del tipo: “Ehi, hai sbagliato su questo”.

[00:22:26] Tim Wilbourn:Ma l’ho visto prendere un’azienda che era un’applicazione COVID, era il beniamino di COVID, e che è andata a ruba. L’ho visto crescere – e dopo quel successo è ora in un’altra azienda – perché ora ha questa passione per il coaching, il mentoring e lo sviluppo. Questo, è là fuori.

[00:22:49] Tim Wilbourn:La gente chiede sempre: “Perché lo fai?”. Se dici che lo fai per lo stipendio, questo è secondario. Il motivo per cui lo fai e per cui cresci è per le persone. È per fare del bene al mondo e contribuire al cambiamento. Ed è lì che si trova. Siamo ancora buoni amici oggi.

[00:23:03] Tim Wilbourn: In realtà, ho avuto modo di incontrarlo la scorsa settimana. È di ottimo umore e ora lavora in un settore completamente diverso. È lì che mi piace vederlo. E mi piacerebbe poter usare i nomi e tutto il resto. Non ho parlato con lui, quindi non voglio metterlo in imbarazzo. Ma vedere una crescita del genere, e non solo per lui, è un piacere.

[00:23:21] Tim Wilbourn: L’ho visto con altre persone. E quando si ha questa attenzione e questo approccio, non si tratta solo di trovare un diamante grezzo. Lo abbiamo fatto più volte con diversi metodi. Ho dei leader di prodotto con cui ho creato dei rapporti e ancora oggi ci chiamiamo i Diamond Dogs (cani da diamante) dopo Ted Lasso.

[00:23:45] Tim Wilbourn:Ma avevo delle regole. Avevo due regole: se lavoravi per me, una era: non fare arrabbiare la persona numero uno. La seconda regola era: non far arrabbiare il numero due. E la terza regola era: impara dai tuoi errori.

[00:24:00] Tim Wilbourn: Semplice. La ragione per cui ho messo in atto le regole uno e due è che ho bisogno di uno per supportare il prodotto e di due per cambiare il prodotto – la roadmap – per ottenere il consenso dei clienti. Quindi trattate queste due persone come se fossero i vostri genitori, la vostra famiglia. Con tutto il rispetto, affrontate la questione nel modo giusto: ecco i dettagli, ecco i fatti ed ecco cosa vi viene chiesto.

[00:24:26] Tim Wilbourn:“Questo per poterlo inserire nella roadmap”. Oggi ci scherziamo su, e quella persona – che è andata avanti – ora lavora in una grande azienda tecnologica della Bay Area e supervisiona il prodotto. Ma ci scherziamo ancora oggi. E le ho detto che quando andrà in pensione, le manderò una targa con le mie tre regole.

[00:24:45] Tim Wilbourn:Perché lo facciamo? Lo facciamo perché controllano la roadmap che avrà un impatto sul cliente. Ma devono assicurarsi che tutti capiscano perché il cliente chiede questo, come verrà utilizzato e come ci assicuriamo che vada a buon fine.

[00:25:01] Steve MacDonald: Visto che siamo arrivati a questo punto della conversazione, vorrei fare una domanda molto importante finché abbiamo tempo. Lei ha maturato un’enorme esperienza in ambienti di grandi dimensioni e sta crescendo molto. Lei era in RingCentral, quindi vorrei sapere se ci ha trasmesso le lezioni apprese in quel tipo di ambiente di scalata e che cosa dobbiamo sapere?

[00:25:28] Steve MacDonald: Cosa avremmo dovuto imparare? Cosa avete imparato voi?

[00:25:32] Tim Wilbourn: Il più grande è: non avere paura di fare errori. Farete degli errori. Quando ero più giovane nella mia carriera, come ho detto, sono entrato come collaboratore individuale. E poi mi hanno detto: “Ehi, abbiamo un’idea. Ti piacerebbe aiutare a gestire questa squadra?”. Così ho avuto tutta questa pressione su di me: “Non sbagliare, Tim. Non fare errori”.

[00:25:50] Tim Wilbourn: E questo era un approccio basato sulla paura. È una cosa che… Credo che all’inizio mi abbia frenato. E non è stato così fino a quando non ho imparato: “Farai degli errori”. C’è una differenza, però, tra un errore non pianificato – che può capitare – e un errore non pianificato – che può capitare – e un errore non pianificato.

[00:26:11] Tim Wilbourn:Ma ehi, cambieremo il modo di approcciare, diciamo, le interazioni di chat con un cliente, giusto? E all’improvviso si crea un’interruzione o un’impossibilità di eseguire il lavoro per quel cliente. Questo dovrebbe essere pianificato. Dovrebbe essere rivisto. Ma se si verifica un errore, ci si chiede: perché?

[00:26:31] Tim Wilbourn:Perché è successo? E se vi siete mai trovati in una situazione in cui qualcuno vi chiede il “perché” per cinque volte, è scomodo e diventa davvero difficile. Abbiate la capacità di chiedervi questo. Perché sto facendo questo? Perché avrà un impatto? Come può avere un impatto?

[00:26:50] Tim Wilbourn:Cosa faccio se devo cambiare? Qual è la mia strategia di uscita? Non avere paura di commettere errori, ma imparare da essi. E nella mia vita ho avuto molte occasioni per farlo. E credo che questo sia anche il modo in cui guido tutti i miei dipendenti. Senti, commetterai degli errori, ma impara da essi. Imparate da essi.

[00:27:05] Tim Wilbourn: Se dobbiamo ripetere questa conversazione, allora è un po’ diverso, giusto? Si tratta di “non posso” contro “non voglio”. Si tratta di non essere in grado di fare il lavoro o di non volerlo fare? Sbarazzarsi di questa paura, perché crea timidezza anche nel modo in cui ci si approccia. Se non avete fiducia in voi stessi, è il modo in cui parlate, il modo in cui vi approcciate e ciò di cui parlate che vi fa perdere la testa.

[00:27:27] Steve MacDonald: Sì, sai, continuo a pensare a questo termine sicurezza psicologica. Se non si ha la sicurezza psicologica di sbagliare, si rimane paralizzati dalla paura di sbagliare e non si sperimenta. Non proverete cose nuove. Non innoverete.

[00:27:42] Steve MacDonald:E così ho un’ultima domanda, e questa è la più importante di tutte quelle che ho fatto. Ok, non volevo metterti troppa pressione. Ma abbiamo parlato di tante cose. Per il pubblico che si sta sintonizzando, se ci fosse una cosa che vorresti che portassero via, quale sarebbe questa cosa?

[00:28:03] Tim Wilbourn: Costruire un vero team di livello mondiale che sia scalabile e che metta il cliente al centro. Dovete assicurarvi di capire i vostri dipendenti. Credo che oggi molte persone considerino il rapporto con il cliente come “sono semplicemente un dipendente dell’azienda X” e che si tratti di un rapporto transazionale. Se si considerano cose come il CSAT come transazionali rispetto all’NPS, si tratta di una relazione. Dovete instaurare una relazione con i vostri dipendenti, in modo che capiscano il perché e si sentano coinvolti nel perché, e che facciano il passo più lungo della gamba. Vedrete una base di dipendenti più felice, team più felici e team che capiranno che questo è un buon posto, un posto dove si può innovare e fare errori. Perché non sarà un “Oh, hai sbagliato, schiaffo sulla mano. Oh, hai sbagliato di nuovo. Sei finito”. Perché oggi siamo in un mondo in cui la permanenza dei leader della CX è molto breve. Non è lunga. Per questo motivo, dobbiamo avere un impatto rapido, ma anche gettare le basi per il lungo termine, in modo da poter mostrare piccoli cambiamenti e miglioramenti man mano che si procede.

[00:29:19] Tim Wilbourn:Non è possibile farlo da soli. Come abbiamo detto prima, la scalata che ho visto, ho avuto grandi team dietro di me, e grandi leader dietro di me, e ho avuto grandi persone che ancora oggi considero grandi amici e mentori, e parlo con loro costantemente.

[00:29:37] Tim Wilbourn: E non sui bei tempi andati, ma piuttosto su: “Ehi, cosa stai facendo ora e come stai andando?”. E: “Aiuto, ecco una guida. Ecco come lo affronterei io, o come potresti aiutare tu”. Lo facciamo spesso. Prendete spunto dal fatto che dovete capire i vostri dipendenti e che loro devono essere coinvolti.

[00:29:53] Tim Wilbourn:Perché se li avete dietro di voi e non guardano a questo come a una semplice transazione, “ricevo uno stipendio ogni due settimane e poi ho finito”, se vedono davvero la visione e l’obiettivo finale, sarete in una posizione molto migliore per apportare i cambiamenti a lungo termine.

[00:30:08] Steve MacDonald: Una delle tante cose che hai appena detto è che rimani in contatto e parli con persone con cui hai lavorato in precedenza e impari da loro. Cosa state facendo ora? Quali sono le sfide? Cosa state provando? Questo è l’obiettivo. La missione di questo podcast è quella di riunire i dirigenti di tutto il settore per condividere ciò che ha funzionato e ciò che non ha funzionato.

[00:30:29] Steve MacDonald: Cosa abbiamo provato? Come abbiamo fallito? Quali sono le ultime sfide di oggi, sia che si tratti di un incarico di breve durata, sia che si tratti di cosa fare, giusto? Questo è il genere di cose. Non parliamo abbastanza con i nostri colleghi. Non lo facciamo. Oggi volevo solo ringraziarvi. Penso che tu abbia contribuito alla missione del podcast e alla formazione di tutta la tua comunità di colleghi in modo fenomenale, e quindi volevo ringraziarti per questo.

[00:30:53] Tim Wilbourn: Certo, sei il benvenuto. E credo che il pensiero di commiato che vorrei lasciare sia quello di non aver paura di chiedere aiuto. Credo che questa sia una delle cose che frena tutti, soprattutto nel mondo della leadership. Perché si è visti come la persona che deve risolvere il problema.

[00:31:08] Tim Wilbourn:E ci sono volte in cui potresti dover dire: “Ehi, sai cosa? Non so se so come fare. Puoi aiutarmi? O cosa ti farebbe avere successo?”. Apprezzo l’opportunità di partecipare alla chiamata, di contribuire a diffondere la parola e di continuare la missione.